Sulla necessità assoluta della sicurezza psicologica

“Ehi. Hai un minuto? Credo di avere un tema di sicurezza psicologica.” Ero sotto stress.

Senza un solo sviluppatore frontend nel nostro team di ingegneria, stavamo iniziando a rallentare. Avevo finito il profilo di performance e l’avevo inviato a una collega due giorni prima. Lei non aveva ancora pubblicato l’annuncio. Non sapeva che eravamo in piena emergenza assunzioni? Gliel’avevo detto la settimana prima: è la nostra priorità numero uno. Devo ripeterglielo? Ma sarebbe micromanagement. Devo farlo io? Sembrerebbe che non mi fidi di lei sul suo lavoro. Ero in ansia. Fu allora che lei prese la parola.

“I membri dei team con una maggiore sicurezza psicologica hanno meno probabilità di lasciare Google, sfruttano meglio la forza delle idee diverse dei colleghi, portano più ricavi e vengono giudicati efficaci dai dirigenti il doppio delle volte.” — Google Re:Work

Prima di proseguire, ecco una rapida panoramica di ciò che vi aspetta.

Nella Parte I definiremo più nel dettaglio la sicurezza psicologica (o PsySafety, per brevità).

Nella Parte II spiegheremo perché vale la pena leggere un saggio sulla PsySafety. Perché? Perché è il presupposto della “disponibilità dei colleghi a confrontarsi in modo produttivo per imparare da punti di vista diversi”.¹ A volte chiamo questo confronto produttivo dare feedback, ed è la ragion d’essere della PsySafety.

Nella Parte III condividerò ciò che ho imparato cercando di creare sicurezza psicologica nel mio lavoro e nella mia vita. Parlare di sicurezza psicologica è facile; fatemi vedere il codice. Che cosa potete fare per renderla realtà? (Anticipazione: si comincia parlandone.)

Vámonos.

Parte I: che cos’è la sicurezza psicologica?

Ho conosciuto la sicurezza psicologica tramite un articolo del NYT² che riassumeva i risultati di uno studio sull’efficacia dei team avviato da Google nel 2012. Nel 2012 Google era già andata ben oltre la fama del suo motore di ricerca ed era nota per lanciare di continuo nuovi prodotti di successo come Gmail, Google Maps o Android.

Ma per ogni team dietro queste storie di successo, ce n’erano molti altri che lavoravano sodo per finire poi ad ampliare quello che è un impressionante cimitero di prodotti falliti. Perché alcuni di questi team falliscono? E perché altri hanno successo? Conta l’anzianità? La dimensione del team? Stare nella stessa stanza? Nel loro studio i ricercatori hanno raccolto dati da più di 180 team di Google e hanno trovato una risposta concisa: la sicurezza psicologica.

Entra in scena Amy Edmondson, professoressa a Harvard e la prima a coniare il termine sicurezza psicologica. Edmondson raccoglieva dati sull’efficacia dei team e sui tassi di errore medico in diversi ospedali quando ottenne un risultato inatteso: i team giudicati più efficaci commettevano più errori! O forse no?

“I buoni team […] non commettono più errori; ne segnalano di più.” — Amy C. Edmondson

È sorprendente, perché di solito le persone fanno di tutto per non sembrare incompetenti, invadenti o negative. Ed è facile riuscirci: non parlare! Non fare domande! Non ammettere debolezze o errori! Non proporre idee! Non criticare lo status quo!

Pensateci. Le conseguenze del tacere sono certe e immediate; quelle del parlare sono incerte e spesso ritardate. Aggiungete l’avversione alla perdita, la tendenza a preferire di evitare esiti negativi piuttosto che puntare a esiti positivi, e sembra un piccolo miracolo che qualcuno prenda la parola.

Eppure nei team migliori, negli ospedali e altrove, le persone parlano.

È un uccello? È un aereo?

È la sicurezza psicologica!

“La sicurezza psicologica descrive la convinzione che né le conseguenze formali né quelle informali dei rischi interpersonali, come chiedere aiuto o ammettere un fallimento, saranno punitive. In ambienti psicologicamente sicuri, le persone credono che, se sbagliano o chiedono aiuto, gli altri non reagiranno male. Al contrario, la franchezza è sia consentita sia attesa.” — Amy C. Edmondson

Oppure, in modo ancora più sintetico, la sicurezza psicologica è “la convinzione che l’ambiente di lavoro sia sicuro per chi si assume rischi interpersonali”.

Parte II: perché abbiamo bisogno della sicurezza psicologica?

Un manager efficace si preoccupa di due cose: risultati e fidelizzazione.⁴ Che cosa possono fare i manager per ottenere risultati senza perdere le persone del team?

“Quando una persona non svolge il proprio lavoro, i motivi possono essere solo due. O non è in grado di farlo, o non vuole farlo; o non è capace, o non è motivata.” — Andy Grove, High Output Management

Da qui possiamo dedurre facilmente, come fece Andy, che un manager può fare solo due cose per migliorare l’efficacia del proprio team: formare e motivare. La sicurezza psicologica aiuta in entrambi i casi.

Motivare

Sapete che cosa non è un buon motivatore? La paura. La paura frena l’apprendimento e la collaborazione.⁵ Uccide la creatività. Forse funzionava come tecnica di gestione quando Apprendimento e Collaborazione, ai tempi dello stage, preparavano il caffè a Disciplina e Autorità. Oggi, nella cosiddetta era dell’informazione, il caffè viene trasformato in codice dai knowledge worker; i meriti di Apprendimento, Collaborazione e Creatività hanno superato quelli dei loro vecchi bulli e la paura non funziona più.

Per fortuna la sicurezza psicologica è il miglior antidoto alla paura sul posto di lavoro. Con la PsySafety è più facile mostrarsi vulnerabili. È più facile ammettere di avere una giornata no. È più facile “portare al lavoro tutto sé stessi” e più facile valorizzare la diversità.⁶

Quando i colleghi parlano senza temere ripercussioni, non solo apprezzano di più il lavoro, ma sprecano automaticamente meno tempo ed energie a gestire le interazioni nel gruppo. Niente più giochi di status e politica aziendale. La PsySafety è la base su cui i manager possono costruire relazioni di fiducia con il team e all’interno del team.⁷

Formare

Perché ci interessano le relazioni di fiducia? Perché ci permettono di dare feedback migliori e più sinceri. È la “disponibilità a confrontarsi in modo produttivo per imparare da punti di vista diversi” ed è il motivo principale per cui la sicurezza psicologica merita l’attenzione dei manager. Un buon feedback porta a buoni comportamenti, che portano a buoni risultati.

Le persone devono sapere che ci tenete

Mia madre diceva che mi ripeteva di chiudere la bocca mentre mangio solo perché mi voleva bene. Mi ci sono voluti molti anni per capire che aveva ragione.⁸

Purtroppo gli esseri umani sono poco inclini a cercare prove che contraddicono le proprie convinzioni.

È facile vedere i difetti degli altri, ma difficile vedere i propri. — Buddha, Dhammapada

Per questo il feedback è un dono. Ma è un dono che va scartato con cura. Solo se credo che la persona (un amico?) che mi parla abbia a cuore il mio bene, sarò incline ad ascoltare. Altrimenti (un nemico?), il mio cervello sarà pronto a difendersi. Le nostre intuizioni tendono a guidare il nostro ragionamento.⁹ Perciò, se volete che il vostro feedback venga ascoltato, i vostri colleghi devono sapere che tenete a loro come persone.¹⁰

“La fiducia è sapere che, quando un membro del team ti mette sotto pressione, lo fa perché tiene al team.” — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

Sicurezza psicologica e buon feedback vanno di pari passo. Dare feedback è un ottimo modo per mostrare che ci tenete, ma funziona meglio se l’altra persona crede che sia vero. Ho scritto degli altri ingredienti di un buon feedback qui.

Confrontarsi

“Il disaccordo è feedback, e prima impariamo a essere in disaccordo in modo efficiente, prima (e di più) ci fideremo e ci rispetteremo a vicenda.” — Michael Lopp, The Art of Leadership

Detto al contrario, prima impariamo a fidarci e a rispettarci, prima potremo iniziare a essere in disaccordo in modo efficiente.

In un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro, le persone fanno emergere idee e preoccupazioni. Esprimono dubbi e segnalano sia problemi sia opportunità. Ammettono gli errori. Non temono il fallimento. E non temono il confronto produttivo e il dibattito aperto.

Il dibattito aperto è importante perché ci aiuta a far emergere la soluzione migliore. Un vantaggio meno ovvio: solo quando le persone hanno la possibilità di esprimere dubbi e disaccordi su una decisione e sentono di essere state ascoltate, saranno pronte a sostenerla. E solo se le persone si sono impegnate su una decisione potete chiedere loro di risponderne.¹¹

Ray Dalio la chiama meritocrazia delle idee.

“[Una meritocrazia delle idee] incoraggia disaccordi ponderati ed esplora e valuta le opinioni delle persone in proporzione ai loro meriti.” — Ray Dalio, Principles: Work and Life

Per la mia esperienza, costruire una meritocrazia delle idee è molto più facile quando si può contare su una base di sicurezza psicologica.

Parte III: come possiamo favorire la sicurezza psicologica?

“La sicurezza psicologica non è una differenza di personalità, ma una caratteristica del luogo di lavoro che i leader possono e devono contribuire a creare.” — Amy C. Edmondson

La cattiva notizia: la PsySafety è un fenomeno di gruppo, quindi ogni manager è responsabile di crearla nel proprio team. Non si può delegare il lavoro a policy aziendali valide per tutti.

La buona notizia: l’effetto leva della sicurezza psicologica per i manager resta alto. Se vi interessano i risultati e la fidelizzazione nel vostro team, lo sforzo di creare un ambiente psicologicamente sicuro ne varrà la pena.¹²

Come si fa, dunque, a crearla?

Passo 1: le chiacchiere alla macchinetta del caffè

“Senza [fiducia], il lavoro di squadra è quasi impossibile.

Purtroppo la parola fiducia viene usata, e abusata, così spesso che ha perso parte del suo peso. […]

Nel contesto della costruzione di un team, la fiducia è la certezza tra i membri del team che le intenzioni dei colleghi siano buone e che non ci sia motivo di essere protettivi o cauti con il gruppo. In sostanza, i colleghi devono sentirsi a proprio agio nell’essere vulnerabili gli uni con gli altri.

Questa descrizione si contrappone a una definizione più tradizionale di fiducia, incentrata sulla capacità di prevedere il comportamento di una persona in base all’esperienza passata.” — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

È tratto dal capitolo sull’assenza di fiducia, la prima disfunzione di un team, su cui secondo Lencioni poggiano tutte le altre. Vi suona molto come sicurezza psicologica? A Lencioni non serviva un’altra definizione di fiducia. Serviva un’altra parola: sicurezza psicologica.¹³

Nell’introduzione di Thinking, Fast and Slow Kahneman descrive il suo libro come un tentativo di arricchire il vocabolario delle “chiacchiere alla macchinetta del caffè”. Offrendo alle persone un linguaggio più preciso, spera di rendere le conversazioni più concise e intelligenti. “Oh, sembra che tu sia caduto nell’euristica della disponibilità” ha più significato di “Non pensi di stare sopravvalutando la cosa, magari perché ne hai letto di recente sui giornali?”.

Per rendere le conversazioni più intelligenti, quindi, il primo passo verso un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro è costruire una comprensione condivisa di che cosa significhi “ambiente di lavoro psicologicamente sicuro”.

Significa parlarne. Menzionate la PsySafety durante il processo di selezione. Inseritela nella documentazione di onboarding. Spiegate perché è importante. Ricordate ai colleghi la natura incerta e interdipendente del vostro lavoro e la conseguente necessità di essere sinceri tra loro per avere successo. Ridefinite il fallimento. Per passare dall’astratto al concreto: condividete esempi di sicurezza psicologica andata bene e andata male all’interno della vostra azienda.

Ogni volta che una nuova collega o un nuovo collega entra nel mio team, la sicurezza psicologica è la prima cosa di cui parlo. Apro il nostro primo 1:1 spiegando che il mio compito è aiutarlo a riuscire nel nuovo ruolo e che, per quanto riguarda il successo, l’unica cosa che mi interessa nelle prime settimane è creare sicurezza psicologica. I risultati seguiranno.

Passo 2: invitare alla partecipazione

“Nessuno ha il diritto di avere un’opinione critica senza esprimerla.” — Ray Dalio, Principles: Life and Work

Un equivoco comune è che la sicurezza psicologica sia più o meno la stessa cosa dell’essere gentili. Ma la PsySafety non è solo gentilezza.¹⁴ Nelle parole di Kim Scott: non basta tenere alle persone, bisogna anche sfidarle apertamente.

Per favorire le sfide dirette, bisogna superare gli incentivi asimmetrici che premiano il tacere rispetto al parlare (vedi Parte I). Parlare deve diventare la strada di minor resistenza.

Lo si fa invitando in modo esplicito alla partecipazione, non limitandosi a sperarla. Chiedete contributi. Fate largo uso delle RfC.¹⁵ Chiedete feedback nei vostri 1:1. Organizzate retrospettive in cui tutti possano (anzi, debbano!) condividere i propri pensieri.

Passo 3: predicare bene e razzolare bene

“Ammetti quando hai una giornata no e [crea] uno spazio sicuro perché gli altri facciano lo stesso.” — Kim Scott, Radical Candor

Il modo migliore per creare un ambiente di sicurezza psicologica è comportarsi come se esistesse già. Dovete dimostrare che è sicuro assumersi rischi interpersonali.

Come? Ammettete di avere torto. Scrivete postmortem e assumetevi la responsabilità quando le cose non vanno come previsto.

Premiate i colleghi quando parlano. Prendetevi il tempo di ascoltare. Se qualcuno solleva un tema difficile, l’ansia nella stanza è spesso palpabile. A me piace aprire queste conversazioni riconoscendo quanto sono contento che ci siano. “Fantastico! Non è fantastico che abbiamo questo problema, ma è fantastico che tu l’abbia sollevato. È così che costruiamo la sicurezza psicologica ed è così che costruiamo un’azienda di successo! 🤗*”*

Se sentite qualcuno sollevare un problema legato a una persona che non è presente, la vostra unica e prima risposta dovrebbe essere: “Ne hai già parlato con lei?” Se c’è un comportamento che distrugge la PsySafety più in fretta di quanto riusciate a dire ad alta voce tre volte sicurezza psicologica, è il pettegolezzo. Quindi non parlate alle spalle di nessuno. Se avete un problema con qualcuno (o meglio: con il suo comportamento), affrontatelo direttamente con la persona.¹⁶

Se sentite di non avere abbastanza occasioni quotidiane per dimostrare sicurezza psicologica, provate un approccio più strutturato. Fate scrivere a tutti un CV dei fallimenti e condividetelo e discutetelo nel team. Oppure organizzate un’Anxiety Party per creare “un tempo strutturato per [essere] vulnerabili e portare allo scoperto [le proprie] ansie.”

Passo 4: la campana

Per molti di voi dare feedback e chiarire i problemi in dibattiti aperti sarà la normalità. Per fortuna, in molte aziende che conosco gli HiPPO sono estinti.

Ma a volte la situazione si fa difficile. Vi trovate di fronte a una situazione o a un tema che vi mette a disagio. Provate ansia ed esitazione a sollevarlo con il vostro collega. È allora che serve la Campanella.

Se potessi darvi un solo consiglio per creare PsySafety, sarebbe questo: se esitate a sollevare un tema difficile con un collega, la campanella della sicurezza psicologica deve iniziare a suonare nella vostra testa.¹⁷

“Ehi. Hai un minuto? Credo di avere un tema di sicurezza psicologica.”

Vi ricordate l’emergenza assunzioni dell’introduzione? Si scoprì che la mia collega (Erin) era ben consapevole dell’importanza di avviare la ricerca per il nuovo ruolo. Ma, indovinate, era anche responsabile delle buste paga e, se non le avesse chiuse in tempo, nessuno in azienda sarebbe stato pagato. Era quello a cui lavorava da due giorni. Aveva percepito la mia ansia. Anche lei era molto sotto stress. Poi decise di parlare.

Erin e io facemmo una passeggiata per chiarirci. Fu un caso di sicurezza psicologica andata male e andata bene allo stesso tempo.

Andata male, perché non mi ero rivolto a Erin subito. Se lo avessi fatto appena notato che non aveva dato seguito al profilo di performance che le avevo mandato, tutto sarebbe stato facile. Erin avrebbe continuato a lavorare alle buste paga. Io l’avrei aiutata e avrei pubblicato l’annuncio, senza il timore di fare micromanagement o di mostrare mancanza di fiducia. Ci avrebbe risparmiato a entrambi due giorni di stress e ansia e avrebbe portato risultati migliori.

Andata bene, perché Erin parlò. Se non l’avesse fatto, avrei potuto continuare a credere che non sapesse stabilire le priorità senza che glielo dicessi io. Una bomba a orologeria che prima o poi ci sarebbe sicuramente esplosa in faccia. Per fortuna, se gestiti bene, momenti come questo aiutano ad abbattere le barriere di PsySafety rimaste tra voi e il vostro collega. Insieme potete porre solide fondamenta di sicurezza psicologica su cui costruire in futuro. Ho capito che potevo fidarmi del fatto che Erin parlasse quando le cose si facevano difficili. Lei ha capito che avrei risposto in modo costruttivo alle sue preoccupazioni. E mi ha rafforzato nella decisione di fare ciò che ha fatto Erin la prossima volta che avessi esitato ad affrontare un problema con lei.

Più spesso avete queste conversazioni, più diventano facili. Con molti dei miei colleghi ho avuto bisogno che la Campanella suonasse una prima volta per creare piena sicurezza psicologica. Ha suonato. Abbiamo parlato. E non ci siamo più voltati indietro.

In breve

“Costruire un team funzionale non è un processo sofisticato o estremamente complesso: richiede un’adesione estremamente coerente e costante a principi molto semplici.” — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

La sicurezza psicologica è la convinzione che l’ambiente di lavoro sia sicuro per chi si assume rischi interpersonali. Vi aiuterà a trattenere i colleghi e offre un terreno fertile per feedback diretti e dibattiti aperti, il rito di passaggio verso i buoni risultati. Non esiste una soluzione miracolosa per creare sicurezza psicologica nel vostro team, ma non è nemmeno così complicato. Siate gentili, mostratevi vulnerabili. Ascoltate la campanella. E parlate!

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¹ La citazione è di Amy Edmondson. Ne sentiremo parlare presto ancora.

² Grazie alla Wayback Machine potete leggerlo qui.

³ Lo so! 🙀 Sarebbe stato molto più bello se fosse stato un Pokémon di tipo psico contro un Pokémon di tipo veleno, ma questa è l’unica immagine che ho trovato.

⁴ Questa definizione di manager efficace è presa direttamente dall’omonimo libro di Mark Horstman: The Effective Manager.

⁵ Leggete Managing with the Brain in Mind. (un articolo di strategy+business, scritto il 27 agosto 2009) per approfondire che cosa i manager possono imparare dalle neuroscienze. Una citazione notevole: “La risposta alla minaccia è mentalmente faticosa e letale per la produttività di una persona”.

⁶ Ascoltiamo ancora una volta la fonte diretta (in questo caso il libro di Edmondson sulla sicurezza psicologica: The Fearless Organization).

“I ricercatori hanno intervistato […] 195 team in un’università francese e hanno scoperto che i team con competenze diversificate ottenevano buoni risultati quando la sicurezza psicologica era alta e cattivi risultati in caso contrario.

Numerosi studi hanno analizzato gli effetti della diversità demografica sulle prestazioni dei team. Alcuni hanno mostrato che la diversità le favorisce, altri hanno trovato una relazione negativa tra diversità e prestazioni. Quando studi diversi mostrano risultati contrastanti, di solito significa che manca una variabile moderatrice.”

Forse la sicurezza psicologica è proprio quella variabile moderatrice mancante?

⁷ Un’applicazione un po’ più esoterica, ma un altro modo di guardare al ruolo centrale che la sicurezza psicologica dovrebbe avere in ogni organizzazione passa dalla teoria dell’impresa (Theory of The Firm). Secondo questa teoria le aziende nascono perché la collaborazione è più efficace entro i confini di un’organizzazione che fuori. Quindi tutto ciò che può rendere più efficace la collaborazione merita certamente un’attenta riflessione.

⁸ Ascoltavo? Il mio cavaliere dell’elefante (vedi nota 9) era di solito pronto a ribattere: “Ma in altre culture fare rumore è un modo educato di mostrare che si apprezza il cibo!”

⁹ Di solito si sottovaluta quanto questa affermazione sia vera. Per apprezzarne appieno le implicazioni consiglio The Righteous Mind di Jonathan Haidt, che contiene una metafora memorabile sulla nostra mente come cavaliere ed elefante.

“La mente è divisa, come un cavaliere su un elefante, e il compito del cavaliere è servire l’elefante. Il cavaliere è il nostro ragionamento cosciente. […] L’elefante è l’altro 99 per cento dei processi mentali, quelli che avvengono fuori dalla consapevolezza ma che in realtà governano la maggior parte del nostro comportamento.”

¹⁰ Leggete la prima metà di Radical Candor di Kim Scott, un ottimo trattato su come dare feedback (lei lo chiama sfidare apertamente) in modo da mostrare che si tiene alle persone.

¹¹ Paura del conflitto, mancanza di impegno, rifiuto di rispondere dei risultati, disattenzione ai risultati. Sono le disfunzioni eponime (dalla seconda alla quinta) del libro The Five Dysfunctions of a Team di Patrick Lencioni. Qual è la prima disfunzione, quella su cui poggiano tutte le altre? Lo scopriremo a breve.

¹² Investire nella PsySafety è un po’ come scrivere test. Quando volete codice che funzioni ancora domani, scoprirete presto che investire adesso fa risparmiare tempo in seguito.

¹³ Ecco che cosa dice Edmondson su fiducia e sicurezza psicologica: “La fiducia consiste nel concedere agli altri il beneficio del dubbio, mentre la sicurezza psicologica riguarda il fatto che gli altri lo concedano a voi quando, per esempio, avete chiesto aiuto o ammesso un errore.” La fiducia riguarda i rapporti uno a uno; la sicurezza psicologica è un fenomeno di team.

¹⁴ Anche se essere gentili sicuramente aiuta.

¹⁵ RfC sta per Request for Comment (richiesta di commenti). È una pratica diffusa nei progetti software open source, ma funziona altrettanto bene fuori dall’ingegneria del software. Mettete per iscritto che cosa volete cambiare, perché e come, e chiedete un feedback scritto a chiunque possa essere interessato. Chiedere contributi diventa la nuova normalità, i processi decisionali diventano più trasparenti ed è più facile imparare dagli errori passati, perché si può consultare in fretta il ragionamento che ha portato alle decisioni precedenti. In Luminovo abbiamo un database Notion per le RfC valido per tutta l’azienda. Quasi ogni decisione (che riguardi un nuovo strumento di osservabilità in Engineering o il tipo di caffè da comprare) è documentata lì, a disposizione di tutti.

¹⁶ Solo se insieme non trovate una soluzione al problema è il momento di far salire la questione e parlarne con qualcun altro (come il vostro responsabile diretto).

¹⁷ Uno dei principi fondamentali di Ray Dalio è che dolore + riflessione = progresso. Quando vi rendete conto che ciò che volevate fosse vero ha offuscato la vostra percezione di ciò che è davvero vero, provate dolore. Il pregio del dolore è il suo potere di segnalazione: siete in una situazione da cui potete (e dovete) imparare. La Campanella funziona allo stesso modo.

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Grazie a Sebastian Schaal.