Sobre la absoluta necesidad de la seguridad psicológica

«Oye. ¿Tienes un minuto? Creo que tengo un tema de seguridad psicológica.» Yo estaba estresado.

Sin un solo desarrollador de frontend en nuestro equipo de ingeniería, empezábamos a ir más despacio. Había terminado el perfil de rendimiento y se lo había enviado a mi compañera hacía dos días. Todavía no había publicado la vacante. ¿Acaso no sabía que estábamos en plena urgencia de contratación? La semana anterior le había dicho que era nuestra prioridad número uno. ¿Debía decírselo otra vez? Eso sería microgestionar. ¿Debía hacerlo yo mismo? Parecería que no confío en que haga su trabajo. Estaba ansioso. Entonces ella habló.

«Las personas de equipos con mayor seguridad psicológica tienen menos probabilidades de dejar Google, aprovechan mejor la fuerza de las ideas diversas de sus compañeros, generan más ingresos y los directivos las valoran como eficaces el doble de veces.» — Google Re:Work

Antes de continuar, un breve avance de lo que viene.

En la parte I definiremos con más detalle la seguridad psicológica (o PsySafety, para abreviar).

En la parte II veremos por qué merece la pena leer un ensayo sobre PsySafety. ¿Por qué? Porque es el requisito previo para que sus compañeros tengan *«disposición a participar en conflictos productivos para aprender de distintos puntos de vista».*¹ A veces llamo a esta participación en conflictos productivos dar feedback, y es la razón de ser de la PsySafety.

En la parte III compartiré las lecciones que aprendí al intentar establecer seguridad psicológica en mi propio trabajo y en mi vida. Hablar de seguridad psicológica es fácil; enséñame el código. ¿Qué puede hacer para convertirla en realidad? (Aviso: empieza por hablar de ella.)

Vámonos.

Parte I: ¿Qué es la seguridad psicológica?

Conocí la seguridad psicológica a través de un artículo del NYT² que resumía los hallazgos de un estudio sobre la eficacia de los equipos lanzado en Google en 2012. En 2012, Google ya había superado la fama de su buscador y era conocida por lanzar con éxito y de forma reiterada nuevos productos como Gmail, Google Maps o Android.

Pero por cada equipo detrás de esas historias de éxito había muchos más que trabajaban duro solo para acabar engrosando un impresionante cementerio de productos fallidos. ¿Por qué fracasan algunos de estos equipos? ¿Y por qué otros triunfan? ¿Importa la antigüedad? ¿El tamaño del equipo? ¿Compartir sala? En su estudio, los investigadores reunieron datos de más de 180 equipos de Google y encontraron una respuesta concisa: la seguridad psicológica.

Entra en escena Amy Edmondson, profesora de Harvard y la primera en acuñar el término seguridad psicológica. Edmondson recopilaba datos sobre medidas de eficacia de equipos y tasas de error médico en distintos hospitales cuando encontró un resultado inesperado: ¡los equipos mejor valorados en eficacia cometían más errores! ¿O no?

«Los buenos equipos […] no cometen más errores; los notifican más.» — Amy C. Edmondson

Esto sorprende, porque la gente suele esforzarse mucho por no parecer incompetente, molesta o negativa. Y es fácil lograrlo: ¡no hable! ¡No haga preguntas! ¡No admita debilidades ni errores! ¡No aporte ideas! ¡No critique el statu quo!

Piénselo. Las consecuencias de callar son seguras e inmediatas; las de hablar son inciertas y a menudo tardías. Añada la aversión a la pérdida, la tendencia a preferir evitar malos resultados antes que aspirar a buenos, y parece un pequeño milagro que alguien hable.

Pero en los mejores equipos, en hospitales y en otros lugares, la gente sí habla.

¿Es un pájaro? ¿Es un avión?

¡Es la seguridad psicológica!

«La seguridad psicológica describe la creencia de que ni las consecuencias formales ni las informales de los riesgos interpersonales, como pedir ayuda o admitir un fallo, serán punitivas. En entornos psicológicamente seguros, las personas creen que, si cometen un error o piden ayuda, los demás no reaccionarán mal. Al contrario, la franqueza está permitida y se espera.» — Amy C. Edmondson

O, dicho de forma algo más concisa, la seguridad psicológica es «la creencia de que el entorno de trabajo es seguro para asumir riesgos interpersonales».

Parte II: ¿Por qué necesitamos la seguridad psicológica?

Un buen mánager se preocupa de dos cosas: resultados y retención.⁴ ¿Qué pueden hacer los mánagers para lograr resultados sin perder a su equipo?

«Cuando una persona no hace su trabajo, solo puede haber dos razones. O no puede hacerlo o no quiere hacerlo; o no es capaz o no está motivada.» — Andy Grove, High Output Management

De aquí podemos deducir fácilmente, como hizo Andy, que un mánager solo puede hacer dos cosas para mejorar la eficacia de su equipo: formar y motivar. La seguridad psicológica ayuda en ambas.

Motivar

¿Sabe qué no es un buen motivador? El miedo. El miedo inhibe el aprendizaje y la colaboración.⁵ Mata la creatividad. Quizá funcionaba como técnica de gestión cuando el Aprendizaje y la Colaboración, en sus tiempos de becarios, hacían el café para la Disciplina y la Autoridad. Hoy, en la llamada era de la información, los trabajadores del conocimiento convierten el café en código; los méritos del Aprendizaje, la Colaboración y la Creatividad han superado a los de sus antiguos acosadores y el miedo ya no vale.

Afortunadamente, la seguridad psicológica es el mejor antídoto contra el miedo en el trabajo. Con PsySafety es más fácil mostrar vulnerabilidad. Es más fácil admitir que se tiene un mal día. Es más fácil «llevar todo uno mismo al trabajo» y más fácil celebrar y aprovechar la diversidad.⁶

Cuando sus compañeros hablan sin temor a represalias, no solo disfrutan más de su trabajo, sino que automáticamente malgastan menos tiempo y energía gestionando sus interacciones dentro del grupo. Se acabaron los juegos de estatus y la política de oficina. La PsySafety es la base sobre la que los mánagers pueden construir relaciones de confianza con su equipo y dentro de él.⁷

Formar

¿Por qué nos importan las relaciones de confianza? Porque nos permiten dar un feedback mejor y más sincero. Esta es la «disposición a participar en conflictos productivos para aprender de distintos puntos de vista» y es la razón principal por la que la seguridad psicológica merece la atención de la dirección. Un buen feedback lleva a buen comportamiento, y este a buenos resultados.

Las personas necesitan saber que usted se preocupa por ellas

Mi madre decía que solo me pedía que cerrara la boca al comer porque me quería. Tardé muchos años en darme cuenta de que tenía razón.⁸

Por desgracia, los humanos somos malos buscando pruebas que contradigan nuestras propias creencias.

Es fácil ver las faltas de los demás, pero difícil ver las propias. — Buda, Dhammapada

Por eso el feedback es un regalo. Pero es un regalo que hay que desenvolver. Solo si creo que la persona (¿un amigo?) que me habla tiene en mente mis mejores intereses, estaré dispuesto a escuchar. De lo contrario (¿un enemigo?), mi cerebro estará listo para defenderse. Nuestras intuiciones tienden a guiar nuestro razonamiento.⁹ Por tanto, si quiere que su feedback se escuche, sus compañeros deben saber que usted se preocupa por ellos personalmente.¹⁰

«La confianza es saber que, cuando un miembro del equipo te presiona, lo hace porque se preocupa por el equipo.» — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

La seguridad psicológica y el buen feedback van de la mano. Dar feedback es una gran forma de mostrar que le importa, pero funciona mejor si la otra persona cree que es así. He escrito sobre los demás ingredientes del buen feedback aquí.

Debatir

«El desacuerdo es feedback, y cuanto antes aprendamos a discrepar con eficacia, antes (y más) nos confiaremos y respetaremos.» — Michael Lopp, The Art of Leadership

Visto al revés, cuanto antes aprendamos a confiar y respetarnos, antes podremos empezar a discrepar con eficacia.

En un entorno de trabajo psicológicamente seguro, las personas sacan a la luz ideas e inquietudes. Plantean sus dudas y señalan tanto problemas como oportunidades. Admiten errores. No temen al fracaso. Y no temen al conflicto productivo ni a los debates abiertos.

El debate abierto es importante porque nos ayuda a sacar a la luz la mejor solución. Un beneficio menos obvio: solo cuando las personas tienen la oportunidad de expresar sus inquietudes y desacuerdos sobre una decisión y sienten que se las ha escuchado, estarán dispuestas a comprometerse con ella. Y solo si se han comprometido con una decisión se les puede pedir cuentas por ella.¹¹

Ray Dalio lo llama una meritocracia de ideas.

«[Una meritocracia de ideas] fomenta desacuerdos reflexivos y explora y pondera las opiniones de las personas en proporción a sus méritos.» — Ray Dalio, Principles: Work and Life

Según mi experiencia, construir una meritocracia de ideas es mucho más fácil cuando se parte de una base de seguridad psicológica.

Parte III: ¿Cómo podemos fomentar la seguridad psicológica?

«La seguridad psicológica no es una diferencia de personalidad, sino una característica del lugar de trabajo que los líderes pueden y deben ayudar a crear.» — Amy C. Edmondson

La mala noticia: la PsySafety es un fenómeno de grupo y, por tanto, cada mánager es responsable de establecerla en su equipo. No se puede delegar el trabajo en políticas de toda la empresa.

La buena noticia: el efecto palanca de la seguridad psicológica para la dirección sigue siendo alto. Si le importan los resultados y la retención en su equipo, el esfuerzo de crear un entorno de seguridad psicológica merecerá la pena.¹²

¿Cómo podemos lograrlo?

Paso 1: Conversaciones junto a la máquina de café

«Sin [confianza], el trabajo en equipo es casi imposible.

Por desgracia, la palabra confianza se usa —y se usa mal— tan a menudo que ha perdido parte de su fuerza. […]

En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad entre los miembros de que las intenciones de sus compañeros son buenas y de que no hay motivo para ser protector o cauteloso en el grupo. En esencia, los compañeros deben sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.

Esta descripción contrasta con una definición más habitual de confianza, centrada en la capacidad de predecir el comportamiento de una persona a partir de la experiencia pasada.» — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

Esto es del capítulo sobre la ausencia de confianza, la primera disfunción de un equipo, sobre la que, según Lencioni, se apoyan todas las demás. ¿Le suena mucho a seguridad psicológica? Lo que Lencioni necesitaba no era otra definición de confianza. Necesitaba otra palabra: seguridad psicológica.¹³

En la introducción de Thinking, Fast and Slow, Kahneman describe su libro como un intento de enriquecer el vocabulario de las «conversaciones de máquina de café». Al ofrecer a las personas un lenguaje más preciso con el que trabajar, espera propiciar conversaciones más concisas e inteligentes. «Vaya, parece que estás cayendo en la heurística de la disponibilidad» tiene más significado que decir «¿No crees que podrías estar sobrestimando esto porque quizá lo leíste hace poco en el periódico?».

Por tanto, para propiciar conversaciones más inteligentes, el primer paso hacia un entorno de trabajo psicológicamente seguro es establecer una comprensión compartida de lo que significa «entorno de trabajo psicológicamente seguro».

Eso significa hablar de ello. Mencione la PsySafety en su proceso de selección. Inclúyala en su documentación de incorporación. Explique por qué es importante. Recuerde a sus compañeros la naturaleza incierta e interdependiente de su trabajo y la consiguiente necesidad de ser sinceros con ellos para tener éxito. Replantee el fracaso. Para pasar de lo abstracto a lo concreto: comparta ejemplos de seguridad psicológica bien y mal aplicada dentro de su empresa.

Cada vez que una nueva persona se incorpora a mi equipo, la seguridad psicológica es lo primero de lo que hablo. Empiezo nuestra primera reunión individual explicando que mi trabajo es ayudarle a tener éxito en su nuevo puesto y que, en cuanto a ese éxito, lo único que me importa en las primeras semanas es establecer seguridad psicológica. Los resultados vendrán después.

Paso 2: Fomente la participación

«Nadie tiene derecho a tener una opinión crítica sin expresarla.» — Ray Dalio, Principles: Life and Work

Un error común es creer que la seguridad psicológica es más o menos lo mismo que ser amable. Pero la PsySafety no consiste solo en ser amable.¹⁴ En palabras de Kim Scott: no se trata solo de preocuparse personalmente, sino también de desafiar directamente.

Para fomentar los desafíos directos hay que superar los incentivos asimétricos que favorecen callar frente a hablar (véase la parte I). Hablar debe ser el camino de menor resistencia.

Hágalo invitando explícitamente a participar, y no solo esperándolo de forma implícita. Pida opiniones. Use ampliamente las RfC.¹⁵ Pida feedback en sus reuniones individuales. Celebre retrospectivas en las que todos puedan (¡y deban!) aportar sus ideas.

Paso 3: Predique con el ejemplo

«Admita cuando tenga un mal día, y [cree] un espacio seguro para que otros hagan lo mismo.» — Kim Scott, Radical Candor

La mejor manera de crear un entorno de seguridad psicológica es actuar como si ya existiera. Hay que demostrar que es seguro asumir riesgos interpersonales.

¿Cómo? Admita que se equivoca. Escriba postmortems y asuma la responsabilidad cuando las cosas no salgan según lo previsto.

Recompense a sus compañeros cuando hablen. Tómese tiempo para escuchar. Si alguien plantea un tema difícil, la ansiedad en la sala suele ser palpable. Me gusta empezar estas conversaciones reconociendo lo contento que me hace que las tengamos. «¡Genial! No es genial que tengamos este problema, pero es genial que lo hayas planteado. ¡Así construimos seguridad psicológica y así construimos una empresa de éxito! 🤗*»*

Si oye a alguien plantear un problema relacionado con una persona que no está presente, su primera y única respuesta debería ser: «¿Ya has hablado con ella de esto?» Si hay un comportamiento que destruye la PsySafety más rápido de lo que se tarda en decir tres veces seguidas «seguridad psicológica», es el cotilleo. Así que no hable a espaldas de nadie. Si tiene un problema con alguien (o mejor: con su comportamiento), plantéeselo directamente.¹⁶

Si siente que le faltan oportunidades cotidianas para demostrar seguridad psicológica, pruebe un enfoque más estructurado. Pida a todos que escriban un CV de fracasos y que lo compartan y comenten en el equipo. O celebre una Anxiety Party para dedicar «un tiempo estructurado a [ser] vulnerable y sacar a la luz [sus] ansiedades».*

Paso 4: La campana

Para muchos de ustedes, dar feedback y debatir abiertamente los problemas será lo habitual. Afortunadamente, los HiPPO están extintos en muchas empresas que conozco.

Pero a veces la situación se complica. Se enfrenta a un asunto o tema que le incomoda. Siente ansiedad y duda a la hora de plantearlo a su compañero. Ahí es cuando necesita la Campana.

Si pudiera dar un único consejo para ayudarle a establecer PsySafety, sería este: si siente dudas para plantear un tema difícil a su compañero, la campana de la seguridad psicológica debe empezar a sonar en su cabeza.¹⁷

«Oye. ¿Tienes un minuto? Creo que tengo un tema de seguridad psicológica.»

¿Recuerda la urgencia de contratación de la introducción? Resulta que mi compañera (Erin) era plenamente consciente de la importancia de poner en marcha cuanto antes la búsqueda para el nuevo puesto. Pero, adivine qué: también era responsable de la nómina, y si no la cerraba a tiempo, nadie en nuestra empresa cobraría. En eso había estado trabajando los dos últimos días. Percibió mi ansiedad. Ella misma estaba muy estresada. Entonces decidió hablar.

Erin y yo salimos a dar un paseo para despejar el ambiente. Fue seguridad psicológica mal aplicada y bien aplicada al mismo tiempo.

Mal aplicada, porque no me acerqué a Erin de inmediato. Si lo hubiera hecho en cuanto noté que no actuaba tras enviarle el perfil de rendimiento, todo habría sido fácil. Erin habría seguido con la nómina. Yo la habría ayudado y habría publicado la vacante, sin miedo a microgestionar ni a demostrar falta de confianza. Nos habría ahorrado a ambos dos días de estrés y ansiedad y habría dado mejores resultados.

Bien aplicada, porque Erin sí habló. Si no lo hubiera hecho, quizá yo habría seguido creyendo que no sabía priorizar sin que yo se lo dijera. Una bomba de relojería que, sin duda, nos habría estallado en la cara tarde o temprano. Afortunadamente, si se gestionan bien, momentos como este ayudan a derribar las barreras de PsySafety que quedan entre usted y su compañero. Juntos pueden sentar una base sólida de seguridad psicológica sobre la que construir en el futuro. Aprendí que podía confiar en que Erin hablaría cuando las cosas se pusieran difíciles. Ella aprendió que yo respondería de forma productiva a sus inquietudes. Y renovó mi determinación de hacer lo que hizo Erin la próxima vez que dudara en abordar un problema con ella.

Cuantas más veces mantenga estas conversaciones, más fáciles resultan. Con muchos de mis compañeros necesité que la Campana sonara una primera vez para establecer plena seguridad psicológica. Sonó. Hablamos. Y no miramos atrás.

Para terminar

«Construir un equipo funcional no es un proceso sofisticado ni increíblemente complejo; requiere una adhesión increíblemente constante y persistente a principios muy sencillos.» — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

La seguridad psicológica es la creencia de que el entorno de trabajo es seguro para asumir riesgos interpersonales. Le ayudará a retener a sus compañeros y ofrece un terreno fértil para el feedback directo y los debates abiertos, el rito de paso hacia los buenos resultados. No existe una bala de plata para establecer seguridad psicológica en su equipo, pero tampoco es tan complicado. Sea amable, muestre vulnerabilidad. Esté atento a la campana. ¡Y hable!

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¹ La cita es de Amy Edmondson. Pronto oiremos más de ella.

² Gracias a la Wayback Machine puede leerlo aquí.

³ ¡Lo sé! 🙀 Habría sido mucho más guay que fuera un Pokémon de tipo psíquico luchando contra uno de tipo veneno, pero es la única imagen que encontré.

⁴ Esta definición de mánager eficaz está tomada directamente del libro del mismo nombre de Mark Horstman: The Effective Manager.

⁵ Lea Managing with the Brain in Mind. (un artículo de strategy+business, escrito el 27 de agosto de 2009) para profundizar en lo que los mánagers pueden aprender de la neurociencia. Una cita destacable: «La respuesta de amenaza es mentalmente agotadora y letal para la productividad de una persona».

⁶ Escuchémoslo una vez más de primera mano (en este caso, el libro de Edmondson sobre seguridad psicológica: The Fearless Organization).

«Los investigadores encuestaron […] a 195 equipos de una universidad francesa y descubrieron que los equipos con diversidad de conocimientos rendían bien cuando la seguridad psicológica era alta y mal en caso contrario.

[Un] gran número de estudios han investigado los efectos de la diversidad demográfica en el rendimiento de los equipos. Algunos han mostrado que la diversidad mejora el rendimiento, mientras que otros han encontrado una relación negativa entre diversidad y rendimiento. Cuando distintos estudios muestran resultados contradictorios como este, suele ser señal de que falta un moderador.»

¿Quizá la seguridad psicológica sea ese moderador que falta?

⁷ De aplicación algo más esotérica, otra forma de ver el papel central que debería tener la seguridad psicológica en toda organización es a través de la Teoría de la Empresa. Esta dice que las empresas se forman porque la colaboración es más eficaz dentro de los límites de una organización que fuera de ella. Por tanto, todo lo que pueda hacer más eficaz la colaboración merece una buena reflexión.

⁸ ¿Escuché? Mi jinete del elefante (véase la nota 9) solía ser rápido en replicar: «¡Pero en otras culturas hacer ruido es una forma educada de mostrar que se aprecia la comida!»

⁹ La gente suele subestimar hasta qué punto esta afirmación es cierta. Para apreciar plenamente sus implicaciones, recomiendo The Righteous Mind, de Jonathan Haidt, que incluye una metáfora memorable de nuestra mente como un jinete y un elefante.

«La mente está dividida, como un jinete sobre un elefante, y el trabajo del jinete es servir al elefante. El jinete es nuestro razonamiento consciente. […] El elefante es el otro 99 por ciento de los procesos mentales: los que ocurren fuera de la conciencia pero que en realidad gobiernan la mayor parte de nuestro comportamiento.»

¹⁰ Lea la primera mitad de Radical Candor, de Kim Scott, para un gran tratado sobre cómo dar feedback (ella lo llama desafiar directamente) de una forma que muestre que se preocupa personalmente.

¹¹ Miedo al conflicto, falta de compromiso, evitación de la responsabilidad, desatención a los resultados. Estas son las disfunciones epónimas (de la dos a la cinco) del libro The Five Dysfunctions of a Team, de Patrick Lencioni. ¿Cuál es la primera disfunción, aquella sobre la que se apoyan todas las demás? Lo veremos enseguida.

¹² Invertir en PsySafety se parece un poco a escribir tests. Cuando se quiere código que siga funcionando mañana, pronto se aprende que invertir ahora ahorra tiempo más adelante.

¹³ Esto es lo que dice Edmondson sobre confianza y seguridad psicológica: «La confianza consiste en dar a los demás el beneficio de la duda, y la seguridad psicológica se refiere a si los demás le darán el beneficio de la duda cuando, por ejemplo, haya pedido ayuda o admitido un error.» La confianza se refiere a relaciones uno a uno; la seguridad psicológica es un fenómeno de equipo.

¹⁴ Aunque ser amable ciertamente ayuda.

¹⁵ RfC significa Request for Comment (solicitud de comentarios). Es una práctica habitual en proyectos de software de código abierto, pero funciona igual de bien fuera de la ingeniería de software. Se escribe qué, por qué y cómo se quiere cambiar algo y se pide feedback por escrito a quien pueda interesar. Hace que pedir opinión sea lo normal, que sus procesos de decisión sean más transparentes y que resulte más fácil aprender de errores pasados cuando se puede consultar rápidamente el razonamiento de decisiones anteriores. En Luminovo tenemos una base de datos de Notion para RfC en toda la empresa. Casi todas las decisiones (ya sea sobre una nueva herramienta de observabilidad en ingeniería o sobre qué café comprar) están documentadas allí para que todos las vean.

¹⁶ Solo si juntos no encuentran una solución al problema es el momento de escalarlo y hablar con otra persona (como su superior inmediato).

¹⁷ Uno de los principios fundamentales de Ray Dalio es que dolor + reflexión = progreso. Cuando se da cuenta de que lo que quería que fuera verdad nubló su percepción de lo que realmente es verdad, siente dolor. La virtud del dolor es su poder de señal de que se encuentra en una situación de la que puede (y necesita) aprender. La Campana funciona igual.

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Gracias a Sebastian Schaal.