De la stricte nécessité de la sécurité psychologique

« Salut. Tu as une minute ? Je crois que j’ai un sujet de sécurité psychologique. » J’étais stressé.

Sans un seul développeur frontend dans notre équipe d’ingénierie, nous commencions à ralentir. J’avais terminé le profil de performance et l’avais envoyé à ma collègue deux jours plus tôt. Elle n’avait toujours pas publié l’offre. Ne savait-elle pas que nous étions en plein goulot d’étranglement de recrutement ? Je lui avais dit la semaine précédente que c’était notre priorité numéro un. Devais-je le lui répéter ? Ce serait du micro-management. Devais-je m’en charger moi-même ? Cela donnerait l’impression que je ne lui fais pas confiance pour faire son travail. J’étais anxieux. C’est à ce moment-là qu’elle a pris la parole.

« Les membres d’équipes dotées d’une sécurité psychologique plus forte sont moins susceptibles de quitter Google, plus susceptibles de tirer parti de la diversité d’idées de leurs collègues, génèrent plus de revenus et sont jugés efficaces deux fois plus souvent par les dirigeants. » — Google Re:Work

Avant de poursuivre, voici un aperçu de ce qui vous attend.

Dans la partie I, nous définirons plus en détail la sécurité psychologique (ou PsySafety, pour faire court).

Dans la partie II, nous verrons pourquoi vous devriez lire un essai sur la PsySafety. Pourquoi ? Parce qu’elle est la condition préalable à la « volonté de vos collègues de s’engager dans un conflit productif afin d’apprendre de points de vue différents ».¹ J’appelle parfois cet engagement dans le conflit productif donner du feedback, et c’est la raison d’être de la PsySafety.

Dans la partie III, je partagerai les leçons que j’ai tirées en essayant d’instaurer la sécurité psychologique dans mon travail et dans ma vie. Parler de sécurité psychologique ne coûte rien ; montrez-moi le code. Que pouvez-vous faire pour la rendre réelle ? (Spoiler : vous commencez par en parler.)

Vámonos.

Partie I : qu’est-ce que la sécurité psychologique ?

J’ai découvert la sécurité psychologique à travers un article du NYT² résumant les conclusions d’une étude sur l’efficacité des équipes lancée chez Google en 2012. Le Google de 2012 avait déjà largement dépassé sa célébrité de moteur de recherche et était connu pour lancer avec succès de nouveaux produits comme Gmail, Google Maps ou Android.

Mais pour chaque équipe derrière ces succès, bien d’autres peinaient pour finir par alimenter ce qui équivaut à un impressionnant cimetière de produits ratés. Pourquoi certaines de ces équipes échouent-elles ? Et pourquoi d’autres réussissent-elles ? L’ancienneté joue-t-elle ? La taille de l’équipe ? Le fait d’être assis dans la même pièce ? Dans leur étude, les chercheurs ont recueilli des données auprès de plus de 180 équipes de Google et ont trouvé une réponse concise : la sécurité psychologique.

Entre en scène Amy Edmondson, professeure à Harvard et la première à avoir forgé le terme de sécurité psychologique. Edmondson collectait des données sur l’efficacité des équipes et les taux d’erreurs médicales dans différents hôpitaux lorsqu’elle a obtenu un résultat inattendu : les équipes jugées les plus efficaces commettaient plus d’erreurs ! Vraiment ?

« Les bonnes équipes […] ne font pas plus d’erreurs ; elles en signalent davantage. » — Amy C. Edmondson

C’est surprenant, car on s’efforce généralement de ne pas paraître incompétent, indiscret ou négatif. Et c’est facile : ne dites rien ! Ne posez pas de questions ! N’admettez ni faiblesses ni erreurs ! Ne proposez pas d’idées ! Ne critiquez pas le statu quo !

Pensez-y. Les conséquences du silence sont certaines et immédiates ; celles de la prise de parole sont incertaines et souvent différées. Ajoutez l’aversion à la perte, cette tendance à préférer éviter les mauvais résultats plutôt qu’aspirer aux bons, et il semble presque miraculeux que quelqu’un parle un jour.

Pourtant, dans les meilleures équipes, à l’hôpital comme ailleurs, les gens prennent la parole.

Est-ce un oiseau ? Est-ce un avion ?

C’est la sécurité psychologique !

« La sécurité psychologique désigne la conviction que ni les conséquences formelles ni les conséquences informelles des risques interpersonnels, comme demander de l’aide ou admettre un échec, ne seront punitives. Dans les environnements psychologiquement sûrs, les gens croient que si, par exemple, ils commettent une erreur ou demandent de l’aide, les autres ne réagiront pas mal. Au contraire, la franchise y est à la fois permise et attendue. » — Amy C. Edmondson

Ou, plus succinctement, la sécurité psychologique est « la conviction que l’environnement de travail est sûr pour la prise de risques interpersonnels ».

Partie II : pourquoi avons-nous besoin de sécurité psychologique ?

Un manager efficace se soucie de deux choses : les résultats et la fidélisation.⁴ Que peuvent faire les managers pour obtenir des résultats tout en gardant leur équipe ?

« Quand une personne ne fait pas son travail, il ne peut y avoir que deux raisons. Soit elle ne peut pas le faire, soit elle ne veut pas le faire ; soit elle n’en est pas capable, soit elle n’est pas motivée. » — Andy Grove, High Output Management

Nous pouvons en déduire facilement, comme Andy, qu’un manager ne peut faire que deux choses pour améliorer l’efficacité de son équipe : former et motiver. La sécurité psychologique aide dans les deux cas.

Motiver

Vous savez ce qui n’est pas un bon moteur de motivation ? La peur. La peur freine l’apprentissage et la collaboration.⁵ Elle tue la créativité. Elle a peut-être fonctionné comme technique de management à l’époque où l’Apprentissage et la Collaboration, en stage, faisaient le café pour la Discipline et l’Autorité. Aujourd’hui – on parle parfois d’ère de l’information – le café est transformé en code par des travailleurs du savoir ; les mérites de l’Apprentissage, de la Collaboration et de la Créativité ont dépassé ceux de leurs anciens tyrans, et la peur ne fait plus recette.

Heureusement, la sécurité psychologique est le meilleur antidote à la peur au travail. Avec la PsySafety, il est plus facile de montrer sa vulnérabilité. Il est plus facile d’admettre qu’on a une mauvaise journée. Il est plus facile de « venir travailler tel que l’on est » et plus facile de célébrer et de valoriser la diversité.⁶

Quand vos collègues prennent la parole sans craindre de répercussions, ils prennent non seulement plus de plaisir à travailler, mais ils perdent aussi automatiquement moins de temps et d’énergie à gérer leurs interactions au sein du groupe. Plus de jeux de statut ni de politique de bureau. La PsySafety est le socle sur lequel les managers peuvent bâtir des relations de confiance avec leur équipe et au sein de celle-ci.⁷

Former

Pourquoi tenons-nous aux relations de confiance ? Parce qu’elles nous permettent de donner un feedback meilleur et plus franc. C’est la « volonté de s’engager dans un conflit productif afin d’apprendre de points de vue différents », et c’est la principale raison pour laquelle la sécurité psychologique mérite l’attention des managers. Un bon feedback mène à de bons comportements, qui mènent à de bons résultats.

Les gens doivent sentir que vous vous souciez d’eux

Ma mère disait qu’elle me répétait de fermer la bouche en mangeant uniquement parce qu’elle m’aimait. Il m’a fallu bien des années pour comprendre qu’elle avait raison.⁸

Malheureusement, les humains sont mauvais pour chercher des preuves qui contredisent leurs propres convictions.

Il est facile de voir les défauts des autres, mais difficile de voir les siens. — Bouddha, Dhammapada

C’est pourquoi le feedback est un cadeau. Mais c’est un cadeau qu’il faut déballer. Je n’aurai envie d’écouter que si je crois que la personne (un ami ?) qui me parle a mes intérêts à cœur. Sinon (un ennemi ?), mon cerveau sera prêt à riposter. Nos intuitions ont tendance à guider notre raisonnement.⁹ Donc, si vous voulez que votre feedback soit entendu, vos collègues doivent savoir que vous vous souciez d’eux personnellement.¹⁰

« La confiance, c’est savoir que lorsqu’un membre de l’équipe vous pousse, il le fait parce qu’il se soucie de l’équipe. » — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

Sécurité psychologique et bon feedback vont de pair. Donner du feedback est une excellente façon de montrer que vous vous souciez des autres, mais cela fonctionne mieux si l’autre personne le croit. J’ai écrit sur les autres ingrédients d’un bon feedback ici.

Débattre

« Le désaccord est un feedback, et plus tôt nous apprendrons à être efficacement en désaccord, plus tôt (et plus) nous nous ferons confiance et nous nous respecterons. » — Michael Lopp, The Art of Leadership

Dans l’autre sens, plus tôt nous apprenons à nous faire confiance et à nous respecter, plus tôt nous pouvons commencer à être en désaccord de façon efficace.

Dans un environnement de travail psychologiquement sûr, les gens font émerger des idées et des préoccupations. Ils expriment leurs questions et signalent problèmes et opportunités. Ils admettent leurs erreurs. Ils n’ont pas peur de l’échec. Et ils n’ont pas peur du conflit productif ni des débats ouverts.

Le débat ouvert est important parce qu’il nous aide à faire émerger la meilleure solution. Un avantage moins évident : ce n’est que lorsque les gens ont la possibilité d’exprimer leurs préoccupations et leurs désaccords sur une décision, et sentent qu’ils ont été entendus, qu’ils sont prêts à s’engager sur cette décision. Et ce n’est que si les gens se sont engagés sur une décision que vous pouvez leur en demander des comptes.¹¹

Ray Dalio appelle cela une méritocratie des idées.

« [Une méritocratie des idées] encourage les désaccords réfléchis et explore et pondère les opinions des gens en proportion de leurs mérites. » — Ray Dalio, Principles: Work and Life

D’après mon expérience, bâtir une méritocratie des idées est beaucoup plus facile quand on peut s’appuyer sur un socle de sécurité psychologique.

Partie III : comment favoriser la sécurité psychologique ?

« La sécurité psychologique n’est pas une différence de personnalité, mais une caractéristique du lieu de travail que les dirigeants peuvent et doivent aider à créer. » — Amy C. Edmondson

La mauvaise nouvelle : la PsySafety est un phénomène de groupe, et chaque manager est donc responsable de l’instaurer au sein de son équipe. Vous ne pouvez pas déléguer ce travail à des politiques d’entreprise.

La bonne nouvelle : l’effet de levier managérial de la sécurité psychologique reste élevé. Si vous tenez aux résultats et à la fidélisation dans votre équipe, l’effort de créer un environnement de sécurité psychologique en vaudra la peine.¹²

Alors, comment s’y prendre ?

Étape 1 : les discussions à la machine à café

« Sans [confiance], le travail d’équipe est quasiment impossible.

Malheureusement, le mot confiance est employé – et détourné – si souvent qu’il a perdu une partie de sa force. […]

Dans le contexte de la construction d’une équipe, la confiance est l’assurance, entre les membres de l’équipe, que les intentions de leurs pairs sont bonnes et qu’il n’y a aucune raison de se protéger ou d’être prudent au sein du groupe. En substance, les coéquipiers doivent devenir à l’aise pour se montrer vulnérables les uns envers les autres.

Cette description contraste avec une définition plus courante de la confiance, centrée sur la capacité à prédire le comportement d’une personne d’après son expérience passée. » — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

Cela vient du chapitre sur l’absence de confiance, le premier dysfonctionnement d’une équipe, sur lequel, selon Lencioni, tous les autres reposent. Cela vous rappelle la sécurité psychologique ? Ce dont Lencioni avait besoin, ce n’était pas d’une nouvelle définition de la confiance. C’était d’un autre mot : sécurité psychologique.¹³

Dans l’introduction de Thinking, Fast and Slow, Kahneman décrit son livre comme une tentative d’enrichir le vocabulaire des « conversations devant la machine à café ». En donnant aux gens un langage plus précis, il espère permettre des conversations plus concises et plus intelligentes. « Oh, on dirait que vous tombez dans le piège de l’heuristique de disponibilité » en dit plus que « Vous ne pensez pas que vous surestimez peut-être cela, parce que vous en avez sans doute lu quelque chose récemment dans les journaux ? ».

Ainsi, pour permettre des conversations plus intelligentes, la première étape vers un environnement de travail psychologiquement sûr consiste à établir une compréhension commune de ce que signifie « environnement de travail psychologiquement sûr ».

Cela veut dire en parler. Mentionnez la PsySafety pendant votre processus de recrutement. Intégrez-la à votre documentation d’onboarding. Expliquez pourquoi elle est importante. Rappelez à vos collègues la nature incertaine et interdépendante de votre travail, et le besoin correspondant d’être francs entre eux pour réussir. Recadrez l’échec. Pour passer de l’abstrait au concret : partagez des exemples de sécurité psychologique réussie et ratée au sein de votre entreprise.

Chaque fois qu’un nouveau collègue rejoint mon équipe, la sécurité psychologique est la première chose dont je parle. Je commence notre premier 1:1 en expliquant que mon travail est de l’aider à réussir dans son nouveau rôle et que, pour réussir, la seule chose qui m’importe pendant les premières semaines est d’établir la sécurité psychologique. Les résultats suivront.

Étape 2 : inviter à participer

« Personne n’a le droit d’avoir une opinion critique sans l’exprimer. » — Ray Dalio, Principles: Life and Work

Une idée reçue courante veut que la sécurité psychologique revienne plus ou moins à être gentil. Mais la PsySafety ne se résume pas à être gentil.¹⁴ Pour reprendre les mots de Kim Scott : il ne s’agit pas seulement de se soucier personnellement, mais aussi de challenger directement.

Pour favoriser les remises en question directes, il faut surmonter les incitations asymétriques qui favorisent le silence plutôt que la prise de parole (voir partie I). Parler doit être la voie de moindre résistance.

Pour cela, invitez explicitement à participer au lieu de l’espérer implicitement. Demandez des avis. Utilisez beaucoup les RfC.¹⁵ Demandez du feedback dans vos 1:1. Organisez des rétrospectives où chacun peut (et doit !) donner son avis.

Étape 3 : joindre le geste à la parole

« Admettez que vous passez une mauvaise journée – et [créez] un espace sûr pour que les autres fassent de même. » — Kim Scott, Radical Candor

La meilleure façon de créer un environnement de sécurité psychologique est d’agir comme s’il existait déjà. Vous devez prouver qu’il est sûr de prendre des risques interpersonnels.

Comment ? Admettez que vous vous trompez. Rédigez des postmortems et assumez la responsabilité quand les choses ne se passent pas comme prévu.

Récompensez vos collègues quand ils prennent la parole. Prenez le temps d’écouter. Si quelqu’un aborde un sujet difficile, l’anxiété dans la pièce est souvent palpable. J’aime commencer ces conversations en disant à quel point je suis content que nous ayons cette discussion. « Super ! Pas super que nous ayons ce problème, mais super que tu l’aies soulevé. C’est comme ça que nous construisons la sécurité psychologique et que nous bâtissons une entreprise qui réussit ! 🤗*»*

Si vous entendez quelqu’un soulever un problème lié à une personne absente, votre seule et première réponse doit être : « Tu en as déjà parlé avec elle ? » S’il est un comportement qui détruit la PsySafety plus vite que vous ne pouvez prononcer trois fois « sécurité psychologique » à voix haute, c’est le commérage. Alors ne parlez pas dans le dos de quelqu’un. Si vous avez un problème avec quelqu’un (ou mieux : avec son comportement), abordez-le directement avec cette personne.¹⁶

Si vous avez l’impression de manquer d’occasions quotidiennes de démontrer la sécurité psychologique, essayez une approche plus structurée. Demandez à chacun de rédiger un CV des échecs et de le partager et d’en discuter au sein de l’équipe. Ou organisez une Anxiety Party pour ménager un « temps structuré pour [être] vulnérable et mettre [ses] angoisses sur la table ».

Étape 4 : la cloche

Pour beaucoup d’entre vous, donner du feedback et régler les problèmes lors de débats ouverts sera la norme. Heureusement, les HiPPO (l’avis de la personne la mieux payée) sont éteints dans bien des entreprises que je connais.

Mais parfois, la situation se complique. Vous êtes confronté à une situation ou à un sujet qui vous met mal à l’aise. Vous êtes anxieux et hésitez à l’aborder avec votre collègue. C’est là que vous avez besoin de la Cloche.

Si je ne pouvais donner qu’un seul conseil pour vous aider à instaurer la PsySafety, ce serait celui-ci : si vous hésitez à aborder un sujet difficile avec votre collègue, la cloche de la sécurité psychologique doit se mettre à sonner dans votre tête.¹⁷

« Salut. Tu as une minute ? Je crois que j’ai un sujet de sécurité psychologique. »

Vous vous souvenez du goulot d’étranglement de recrutement de l’introduction ? Il s’est avéré que ma collègue (Erin) était parfaitement consciente de l’importance de lancer le recrutement pour le nouveau poste. Mais devinez quoi : elle était aussi responsable de la paie, et si elle ne la bouclait pas à temps, personne dans notre entreprise ne serait payé. C’est ce sur quoi elle travaillait depuis deux jours. Elle sentait mon anxiété. Elle était elle-même très stressée. Puis elle a décidé de prendre la parole.

Erin et moi sommes allés marcher pour dissiper le malaise. C’était de la sécurité psychologique ratée et réussie à la fois.

Ratée, parce que je n’ai pas abordé Erin tout de suite. Si je l’avais fait dès que j’avais remarqué qu’elle n’avait pas donné suite à l’envoi du profil de performance, tout aurait été simple. Erin aurait continué à travailler sur la paie. Je l’aurais aidée et j’aurais publié l’offre, sans crainte de faire du micro-management ou de montrer un manque de confiance. Cela nous aurait épargné deux jours de stress et d’anxiété à tous les deux et aurait donné de meilleurs résultats.

Réussie, parce qu’Erin a pris la parole. Si elle ne l’avait pas fait, j’aurais pu continuer à croire qu’elle ne savait pas établir ses priorités sans que je le lui dise. Une bombe à retardement qui nous aurait forcément explosé au visage un jour. Heureusement, bien gérés, des moments comme celui-ci aident à faire tomber les barrières restantes de PsySafety entre vous et votre collègue. Ensemble, vous posez une base solide de sécurité psychologique sur laquelle construire à l’avenir. J’ai appris que je pouvais compter sur Erin pour parler quand les choses se compliquaient. Elle a appris que je réagirais de façon constructive à ses préoccupations. Et cela a renforcé ma résolution de faire comme Erin la prochaine fois que j’hésiterais à aborder un problème avec elle.

Plus vous avez ces conversations, plus elles deviennent faciles. Avec beaucoup de mes collègues, j’ai eu besoin que la Cloche sonne une première fois pour établir une pleine sécurité psychologique. Elle a sonné. Nous avons parlé. Et nous ne nous sommes jamais retournés.

Pour conclure

« Construire une équipe qui fonctionne n’est pas un processus sophistiqué ni incroyablement complexe ; il exige une application incroyablement constante et persistante de principes très simples. » — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

La sécurité psychologique est la conviction que l’environnement de travail est sûr pour la prise de risques interpersonnels. Elle vous aidera à fidéliser vos collègues et offre un terrain fertile au feedback direct et aux débats ouverts, le rite de passage vers de bons résultats. Il n’existe pas de solution miracle pour instaurer la sécurité psychologique dans votre équipe, mais ce n’est pas non plus si compliqué. Soyez gentil, montrez votre vulnérabilité. Écoutez la cloche. Et prenez la parole !

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¹ La citation est d’Amy Edmondson. Nous aurons bientôt l’occasion de l’entendre davantage.

² Grâce à la Wayback Machine, vous pouvez le lire ici.

³ Je sais ! 🙀 Ç’aurait été bien plus cool avec un Pokémon de type psy qui affronte un Pokémon de type poison, mais c’est la seule image que j’ai trouvée.

⁴ Cette définition du manager efficace vient directement du livre de Mark Horstman du même nom : The Effective Manager.

⁵ Lisez Managing with the Brain in Mind. (un article de strategy+business, daté du 27 août 2009) pour un regard approfondi sur ce que les managers peuvent apprendre des neurosciences. Une citation notable : « La réponse à la menace est à la fois mentalement épuisante et mortelle pour la productivité d’une personne ».

⁶ Écoutons-le encore une fois de la bouche même du cheval (ici, le livre d’Edmondson sur la sécurité psychologique : The Fearless Organization).

« Les chercheurs ont interrogé […] 195 équipes d’une université française et ont constaté que les équipes à expertises diversifiées performaient bien lorsque la sécurité psychologique était élevée, et mal dans le cas contraire.

Un [certain] nombre d’études ont examiné les effets de la diversité démographique sur la performance des équipes. Certaines ont montré que la diversité aide la performance, d’autres ont trouvé une relation négative entre diversité et performance. Quand différentes études donnent des résultats contradictoires comme celui-ci, c’est généralement le signe d’un modérateur manquant. »

Et si la sécurité psychologique était ce modérateur manquant ?

⁷ Une application un peu plus ésotérique, mais une autre façon d’envisager le rôle central que la sécurité psychologique devrait jouer dans toute organisation passe par la théorie de la firme. Elle dit que les entreprises se forment parce que la collaboration est plus efficace à l’intérieur des frontières d’une organisation qu’en dehors. Tout ce qui peut rendre la collaboration plus efficace mérite donc assurément un examen sérieux.

⁸ Ai-je écouté ? Mon cornac (voir la note 9) dégainait généralement vite : « Mais dans d’autres cultures, faire du bruit en mangeant est une façon polie de montrer qu’on apprécie le repas ! »

⁹ On sous-estime généralement à quel point cette affirmation est vraie. Pour en saisir pleinement les implications, je recommande The Righteous Mind de Jonathan Haidt, qui contient une métaphore mémorable de notre esprit comme un cavalier et un éléphant.

« L’esprit est divisé, comme un cavalier sur un éléphant, et le travail du cavalier est de servir l’éléphant. Le cavalier est notre raisonnement conscient. […] L’éléphant, ce sont les 99 autres pour cent des processus mentaux, ceux qui se déroulent hors de la conscience mais qui gouvernent en réalité l’essentiel de notre comportement. »

¹⁰ Lisez la première moitié de Radical Candor de Kim Scott, un excellent traité sur la façon de donner du feedback (elle appelle cela challenger directement) de manière à montrer que vous vous souciez personnellement.

¹¹ Peur du conflit, manque d’engagement, refus de rendre des comptes, inattention aux résultats. Ce sont les dysfonctionnements éponymes (deux à cinq) du livre de Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team. Quel est le premier dysfonctionnement, celui sur lequel tous les autres reposent ? Nous le verrons bientôt.

¹² Investir dans la PsySafety, c’est un peu comme écrire des tests. Quand on veut un code qui fonctionne encore demain, on apprend vite qu’investir maintenant fait gagner du temps plus tard.

¹³ Voici ce qu’Edmondson dit de la confiance par rapport à la sécurité psychologique : « La confiance, c’est accorder aux autres le bénéfice du doute, et la sécurité psychologique, c’est savoir si les autres vous accorderont le bénéfice du doute quand, par exemple, vous avez demandé de l’aide ou admis une erreur. » La confiance relève des relations de personne à personne ; la sécurité psychologique est un phénomène d’équipe.

¹⁴ Même si être gentil aide certainement.

¹⁵ RfC signifie Request for Comment (demande de commentaires). C’est une pratique courante dans les projets de logiciels open source, mais elle fonctionne tout aussi bien en dehors du développement logiciel. Vous écrivez ce que vous voulez changer, pourquoi et comment, et vous demandez un retour écrit à toutes les personnes concernées. Demander des avis devient la nouvelle norme, vos processus de décision gagnent en transparence et il est plus facile d’apprendre de ses erreurs passées quand on peut retrouver rapidement le raisonnement qui a mené aux décisions antérieures. Chez Luminovo, nous avons une base de données Notion pour les RfC, ouverte à toute l’entreprise. Presque chaque décision (qu’il s’agisse d’un nouvel outil d’observabilité côté ingénierie ou du café à acheter) y est documentée, à la vue de tous.

¹⁶ Ce n’est que si vous ne trouvez pas ensemble de solution au problème qu’il est temps d’escalader et d’en parler à quelqu’un d’autre (comme votre supérieur direct).

¹⁷ L’un des principes fondamentaux de Ray Dalio est que douleur + réflexion = progrès. Quand vous réalisez que ce que vous vouliez croire vrai a brouillé votre perception de ce qui est réellement vrai, vous ressentez de la douleur. La vertu de la douleur est son pouvoir de signal : vous êtes dans une situation dont vous pouvez (et devez) tirer des leçons. La Cloche fonctionne de la même manière.

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Merci à Sebastian Schaal.