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Published:
09.04.2021
„Hey. Kurz Zeit? Ich glaube, ich habe ein Thema zu psychologischer Sicherheit.“ Ich war gestresst. Ohne einen einzigen Frontend-Entwickler in unserem Engineering-Team wurden wir langsamer. Ich hatte das Performance-Profil fertiggestellt und vor zwei Tagen an meine Teamkollegin geschickt. Sie hatte die Stelle immer noch nicht veröffentlicht. Wusste sie nicht, dass wir mitten in einem Einstellungsengpass steckten? Ich hatte ihr letzte Woche gesagt, dass das unsere oberste Priorität ist. Sollte ich es ihr noch einmal sagen? Aber das wäre Mikromanagement. Sollte ich es einfach selbst erledigen? Das würde so aussehen, als traute ich ihr nicht zu, ihren Job zu machen. Ich war beunruhigt. Da meldete sie sich zu Wort.„Mitarbeitende in Teams mit höherer psychologischer Sicherheit verlassen Google seltener, nutzen eher die Kraft vielfältiger Ideen ihrer Teamkollegen, bringen mehr Umsatz ein und werden von Führungskräften doppelt so oft als effektiv bewertet.“ — Google Re:WorkBevor wir weitermachen, hier ein kurzer Ausblick auf das, was kommt.In Teil I definieren wir psychologische Sicherheit (oder kurz PsySafety) genauer.In Teil II besprechen wir, warum Sie überhaupt einen Essay über PsySafety lesen sollten. Warum? Weil sie die Voraussetzung dafür ist, dass Ihre Teamkollegen „bereit sind, sich auf produktive Konflikte einzulassen, um von unterschiedlichen Standpunkten zu lernen“.¹ Ich nenne dieses Sich-Einlassen auf produktive Konflikte manchmal Feedback geben, und es ist die Daseinsberechtigung von PsySafety.In Teil III teile ich die Lehren, die ich beim Versuch gezogen habe, psychologische Sicherheit in meiner eigenen Arbeit und meinem Leben zu etablieren. Über psychologische Sicherheit zu reden ist billig; zeigen Sie mir den Code. Was können Sie tun, um sie Wirklichkeit werden zu lassen? (Spoiler: Sie beginnen damit, darüber zu sprechen.)Vámonos.
Teil I: Was ist psychologische Sicherheit?
Ich lernte psychologische Sicherheit über einen NYT-Artikel² kennen, der die Ergebnisse einer 2012 bei Google gestarteten Studie zur Teameffektivität zusammenfasste. Google hatte 2012 den Ruhm als Suchmaschine bereits hinter sich gelassen und war dafür bekannt, immer wieder erfolgreich neue Produkte wie Gmail, Google Maps oder Android zu starten. Doch hinter jedem Team dieser Erfolgsgeschichten gab es viele weitere, die sich abmühten und am Ende nur zu einem beeindruckenden Friedhof gescheiterter Produkte beitrugen. Warum scheitern manche dieser Teams? Und warum haben andere Erfolg? Spielt das Dienstalter eine Rolle? Die Teamgröße? Im selben Raum zu sitzen? In ihrer Studie sammelten die Forscher Daten von mehr als 180 Teams bei Google und fanden eine prägnante Antwort: psychologische Sicherheit.Hier kommt Amy Edmondson ins Spiel, Professorin in Harvard und die Erste, die den Begriff psychologische Sicherheit prägte. Edmondson erhob Daten zu Kennzahlen der Teameffektivität und zu Behandlungsfehlerquoten in verschiedenen Krankenhäusern, als sie ein unerwartetes Ergebnis fand: Teams, die als effektiver bewertet wurden, machten mehr Fehler! Oder doch nicht?„Die guten Teams […] machen nicht mehr Fehler, sie melden mehr.“ — Amy C. EdmondsonDas überrascht, denn Menschen versuchen meist angestrengt, nicht inkompetent, aufdringlich oder negativ zu wirken. Und das ist leicht: Melden Sie sich nicht zu Wort! Stellen Sie keine Fragen! Geben Sie keine Schwächen oder Fehler zu! Bringen Sie keine Ideen ein! Kritisieren Sie nicht den Status quo!Denken Sie darüber nach. Die Folgen des Schweigens sind sicher und unmittelbar, die Folgen des Sprechens ungewiss und oft verzögert. Nimmt man Verlustaversion hinzu, die Neigung, schlechte Ergebnisse lieber zu vermeiden, als gute anzustreben, wirkt es wie ein kleines Wunder, dass überhaupt jemand den Mund aufmacht.Aber in den besten Teams, in Krankenhäusern und anderswo, melden sich Menschen zu Wort.
Ist es ein Vogel? Ist es ein Flugzeug?
Es ist psychologische Sicherheit!„Psychologische Sicherheit beschreibt die Überzeugung, dass weder die formellen noch die informellen Folgen zwischenmenschlicher Risiken, etwa um Hilfe zu bitten oder ein Scheitern einzugestehen, bestrafend sein werden. In psychologisch sicheren Umgebungen glauben Menschen, dass andere nicht schlecht reagieren, wenn sie einen Fehler machen oder um Hilfe bitten. Stattdessen sind Offenheit erlaubt und erwünscht.“ — Amy C. EdmondsonOder etwas knapper gesagt: Psychologische Sicherheit ist „die Überzeugung, dass das Arbeitsumfeld sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen“.
Teil II: Warum brauchen wir psychologische Sicherheit?
Eine effektive Führungskraft kümmert sich um zwei Dinge: Ergebnisse und Bindung.⁴ Was können Führungskräfte tun, um Ergebnisse zu erzielen und zugleich ihr Team zu halten?„Wenn eine Person ihren Job nicht macht, kann es nur zwei Gründe geben. Entweder kann sie es nicht, oder sie will es nicht; sie ist entweder nicht fähig oder nicht motiviert.“ — Andy Grove, High Output ManagementDaraus können wir, wie Andy, leicht ableiten, dass Führungskräfte nur zwei Dinge tun können, um die Effektivität ihres Teams zu steigern: schulen und motivieren. Psychologische Sicherheit hilft bei beidem.
Motivieren
Wissen Sie, was kein guter Motivator ist? Angst. Angst hemmt Lernen und Zusammenarbeit.⁵ Sie tötet Kreativität. Als Managementtechnik mag sie funktioniert haben, als Lernen und Zusammenarbeit noch in ihren Praktikantentagen Kaffee für Disziplin und Autorität kochten. Heute – manchmal Informationszeitalter genannt – verwandeln Wissensarbeiter Kaffee in Code; die Verdienste von Lernen, Zusammenarbeit und Kreativität haben die ihrer früheren Peiniger überholt, und Angst zieht nicht mehr.Zum Glück ist psychologische Sicherheit das beste Gegenmittel gegen Angst am Arbeitsplatz. Mit PsySafety fällt es leichter, Verletzlichkeit zu zeigen. Es fällt leichter zuzugeben, dass man einen schlechten Tag hat. Es fällt leichter, „das ganze Selbst mit zur Arbeit zu bringen“, und leichter, Vielfalt zu feiern und zu nutzen.⁶Wenn Ihre Teamkollegen sich äußern, ohne Repressalien zu fürchten, haben sie nicht nur mehr Freude an der Arbeit, sondern verschwenden automatisch weniger Zeit und Energie darauf, ihre Interaktionen in der Gruppe zu steuern. Schluss mit Statusspielen und Büropolitik. PsySafety ist das Fundament, auf dem Führungskräfte vertrauensvolle Beziehungen zu und innerhalb ihres Teams aufbauen können.⁷
Trainieren
Warum liegen uns vertrauensvolle Beziehungen am Herzen? Weil sie uns ermöglichen, besseres, offeneres Feedback zu geben. Das ist die „Bereitschaft, sich auf produktive Konflikte einzulassen, um von unterschiedlichen Standpunkten zu lernen“, und der Hauptgrund, warum psychologische Sicherheit die Aufmerksamkeit des Managements verdient. Gutes Feedback führt zu gutem Verhalten führt zu guten Ergebnissen.
Menschen müssen wissen, dass Sie sich kümmern
Meine Mutter sagte immer, sie weise mich nur deshalb an, beim Essen den Mund zu schließen, weil sie mich liebt. Es dauerte viele Jahre, bis ich erkannte, dass sie recht hatte.⁸Leider sind Menschen schlecht darin, nach Belegen zu suchen, die ihren eigenen Überzeugungen widersprechen.Die Fehler anderer sind leicht zu sehen, die eigenen schwer. — Buddha, DhammapadaDeshalb ist Feedback ein Geschenk. Aber ein Geschenk, das ausgepackt werden muss. Nur wenn ich glaube, dass die Person (ein Freund?), die mit mir spricht, mein Bestes im Sinn hat, bin ich geneigt zuzuhören. Andernfalls (ein Feind?) macht sich mein Gehirn zum Gegenangriff bereit. Unsere Intuition lenkt tendenziell unser Denken.⁹ Wenn Sie also wollen, dass Ihr Feedback gehört wird, müssen Ihre Teamkollegen wissen, dass Sie sich persönlich um sie kümmern.¹⁰„Vertrauen bedeutet zu wissen, dass ein Teammitglied, wenn es Sie fordert, dies tut, weil ihm das Team am Herzen liegt.“ — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a TeamPsychologische Sicherheit und gutes Feedback gehen Hand in Hand. Feedback zu geben ist eine großartige Möglichkeit zu zeigen, dass man sich kümmert, aber es wirkt am besten, wenn die andere Person das auch glaubt. Über die anderen Zutaten guten Feedbacks habe ich hier geschrieben.
Debattieren
„Widerspruch ist Feedback, und je schneller wir lernen, einander effizient zu widersprechen, desto schneller (und mehr) werden wir einander vertrauen und respektieren.“ — Michael Lopp, The Art of LeadershipAndersherum gesagt: Je schneller wir lernen, einander zu vertrauen und zu respektieren, desto früher können wir anfangen, effizient zu widersprechen.In einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld bringen Menschen Ideen und Bedenken auf den Tisch. Sie äußern ihre Fragen und benennen sowohl Probleme als auch Chancen. Sie geben Fehler zu. Sie haben keine Angst vor dem Scheitern. Und sie haben keine Angst vor produktivem Konflikt und offenen Debatten.
Offene Debatte ist wichtig, weil sie uns hilft, die beste Lösung zutage zu fördern. Ein weniger offensichtlicher Vorteil: Nur wenn Menschen die Chance bekommen, ihre Bedenken und Meinungsverschiedenheiten zu einer Entscheidung zu äußern, und das Gefühl haben, gehört worden zu sein, sind sie bereit, diese Entscheidung mitzutragen. Und nur wenn Menschen sich auf eine Entscheidung festgelegt haben, können Sie sie dafür zur Verantwortung ziehen.¹¹Ray Dalio nennt das eine Ideen-Meritokratie.„[Eine Ideen-Meritokratie] fördert durchdachte Meinungsverschiedenheiten und gewichtet die Meinungen der Menschen im Verhältnis zu ihren Verdiensten.“ — Ray Dalio, Principles: Work and LifeNach meiner Erfahrung ist der Aufbau einer Ideen-Meritokratie viel leichter, wenn man auf einem Fundament psychologischer Sicherheit aufbauen kann.
Teil III: Wie fördern wir psychologische Sicherheit?
„Psychologische Sicherheit ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein Merkmal des Arbeitsplatzes, das Führungskräfte mitgestalten können und müssen.“ — Amy C. EdmondsonDie schlechte Nachricht: PsySafety ist ein Phänomen auf Gruppenebene, und deshalb ist jede Führungskraft dafür verantwortlich, PsySafety in ihrem Team aufzubauen. Die Arbeit lässt sich nicht an unternehmensweite Richtlinien abgeben.Die gute Nachricht: Der Hebel psychologischer Sicherheit für Führungskräfte ist weiterhin groß. Wenn Ihnen Ergebnisse und Bindung in Ihrem Team wichtig sind, lohnt sich der Aufwand, ein Umfeld psychologischer Sicherheit zu schaffen.¹²Wie gehen wir das also an?
Schritt 1: Gespräche an der Kaffeemaschine
„Ohne [Vertrauen] ist Teamarbeit so gut wie unmöglich.Leider wird das Wort Vertrauen so oft verwendet – und missbraucht –, dass es einen Teil seiner Wirkung verloren hat. […]Beim Aufbau eines Teams ist Vertrauen die Zuversicht unter den Teammitgliedern, dass die Absichten ihrer Kollegen gut sind und dass es keinen Grund gibt, sich in der Gruppe zu schützen oder vorsichtig zu sein. Im Kern müssen Teamkollegen es sich zur Gewohnheit machen, einander gegenüber verletzlich zu sein.Diese Beschreibung steht im Gegensatz zu einer gängigeren Definition von Vertrauen, die sich darauf konzentriert, das Verhalten einer Person auf Grundlage früherer Erfahrung vorhersagen zu können.“ — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a TeamDas stammt aus dem Kapitel über fehlendes Vertrauen, die erste Dysfunktion eines Teams, auf der laut Lencioni alle anderen aufbauen. Klingt für Sie sehr nach psychologischer Sicherheit? Lencioni brauchte nicht noch eine Definition von Vertrauen. Er brauchte ein anderes Wort: psychologische Sicherheit.¹³In der Einleitung von Thinking, Fast and Slow beschreibt Kahneman sein Buch als Versuch, das Vokabular für „Gespräche an der Kaffeemaschine“ zu bereichern. Indem er Menschen präzisere Sprache an die Hand gibt, hofft er, prägnantere und klügere Gespräche zu ermöglichen. „Das klingt, als würdest du der Verfügbarkeitsheuristik zum Opfer fallen“ sagt mehr als „Meinst du nicht, dass du das vielleicht überschätzt, weil du kürzlich in der Zeitung davon gelesen hast?“.Um also klügere Gespräche zu ermöglichen, besteht der erste Schritt auf dem Weg zu einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld darin, ein gemeinsames Verständnis davon zu schaffen, was „psychologisch sicheres Arbeitsumfeld“ bedeutet.Das heißt, darüber zu sprechen. Erwähnen Sie PsySafety in Ihrem Recruiting-Prozess. Nehmen Sie sie in Ihre Onboarding-Dokumentation auf. Erklären Sie, warum sie wichtig ist. Erinnern Sie Ihre Teamkollegen an die Ungewissheit und gegenseitige Abhängigkeit Ihrer Arbeit und an die entsprechende Notwendigkeit, offen miteinander zu sein, um Erfolg zu haben. Deuten Sie Scheitern um. Und um vom Abstrakten zum Konkreten zu kommen: Teilen Sie Beispiele für gelungene und misslungene psychologische Sicherheit aus Ihrem eigenen Unternehmen.Wenn ein neuer Kollege in mein Team kommt, ist psychologische Sicherheit das Erste, worüber ich spreche. Ich beginne unser erstes 1:1 damit, zu erklären, dass es meine Aufgabe ist, ihm zum Erfolg in der neuen Rolle zu verhelfen, und dass mir in Bezug auf Erfolg in den ersten Wochen nur eines wichtig ist: psychologische Sicherheit zu etablieren. Die Ergebnisse folgen.
Schritt 2: Zur Beteiligung einladen
„Niemand hat das Recht, eine kritische Meinung zu haben, ohne sie auszusprechen.“ — Ray Dalio, Principles: Life and WorkEin verbreitetes Missverständnis ist, dass psychologische Sicherheit mehr oder weniger dasselbe ist wie Nettsein. Aber bei PsySafety geht es nicht nur ums Nettsein.¹⁴ Mit Kim Scotts Worten: Es geht nicht nur darum, sich persönlich zu kümmern, sondern auch darum, direkt herauszufordern.Um direktes Herausfordern zu fördern, müssen die asymmetrischen Anreize überwunden werden, die Schweigen gegenüber dem Sprechen begünstigen (siehe Teil I). Sich zu äußern muss der Weg des geringsten Widerstands sein.Tun Sie das, indem Sie ausdrücklich zur Beteiligung einladen, statt nur stillschweigend darauf zu hoffen. Bitten Sie um Input. Nutzen Sie RfCs intensiv.¹⁵ Bitten Sie in Ihren 1:1s um Feedback. Halten Sie Retrospektiven ab, in denen alle ihre Gedanken einbringen können (und müssen!).
Schritt 3: Vorleben, was man sagt
„Geben Sie zu, wenn Sie einen schlechten Tag haben, und [schaffen] Sie einen geschützten Raum, damit andere dasselbe tun können.“ — Kim Scott, Radical CandorDer beste Weg, ein Umfeld psychologischer Sicherheit zu schaffen, ist, so zu handeln, als gäbe es sie schon. Sie müssen beweisen, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.Wie? Geben Sie zu, wenn Sie falsch liegen. Schreiben Sie Postmortems und übernehmen Sie Verantwortung, wenn etwas nicht wie geplant läuft.Belohnen Sie Ihre Teamkollegen, wenn sie sich äußern. Nehmen Sie sich Zeit zuzuhören. Wenn jemand ein schwieriges Thema anspricht, ist die Anspannung im Raum oft spürbar. Ich beginne solche Gespräche gern, indem ich sage, wie sehr mich freut, dass wir es überhaupt führen. „Großartig! Nicht großartig, dass es dieses Problem gibt, aber großartig, dass es angesprochen wurde. So bauen wir psychologische Sicherheit auf, und so bauen wir ein erfolgreiches Unternehmen! 🤗“Wenn Sie hören, wie jemand ein Problem mit einer Person anspricht, die nicht im Raum ist, sollte Ihre erste und einzige Reaktion lauten: „Haben Sie schon mit der Person darüber gesprochen?“ Wenn es ein Verhalten gibt, das PsySafety schneller zerstört, als Sie dreimal laut „psychologische Sicherheit“ sagen können, dann ist es Tratsch. Reden Sie also nicht hinter dem Rücken anderer. Wenn Sie ein Problem mit jemandem haben (oder besser: mit dessen Verhalten), sprechen Sie es direkt an.¹⁶Wenn Sie das Gefühl haben, im Alltag Gelegenheiten zu verpassen, psychologische Sicherheit vorzuleben, probieren Sie einen strukturierteren Ansatz. Lassen Sie alle einen Lebenslauf des Scheiterns schreiben und teilen und besprechen Sie ihn im Team. Oder veranstalten Sie eine Anxiety Party, um „strukturierte Zeit zu schaffen, in der man verletzlich sein kann und seine Ängste offen auf den Tisch bringt“.
Schritt 4: Die Glocke
Für viele von Ihnen sind Feedback und das Austragen von Problemen in offenen Debatten selbstverständlich. Zum Glück sind HiPPOs in vielen Unternehmen, die ich kenne, ausgestorben.Aber manchmal wird es schwierig. Sie stehen vor einer Situation oder einem Thema, bei dem Sie sich unwohl fühlen. Sie sind beunruhigt und zögern, es bei Ihrem Teamkollegen anzusprechen. Genau dann brauchen Sie die Glocke.Wenn ich Ihnen nur einen einzigen Rat geben könnte, um PsySafety aufzubauen, wäre es dieser: Wenn Sie zögern, ein schwieriges Thema bei Ihrem Teamkollegen anzusprechen, muss in Ihrem Kopf die Glocke für psychologische Sicherheit zu läuten beginnen.¹⁷
„Hey. Kurz Zeit? Ich glaube, ich habe ein Thema zu psychologischer Sicherheit.“Erinnern Sie sich an den Einstellungsengpass aus der Einleitung? Es stellte sich heraus, dass meiner Teamkollegin (Erin) sehr wohl bewusst war, wie wichtig es war, die Recruiting-Bemühungen für die neue Rolle anzustoßen. Aber, raten Sie mal, sie war auch für die Gehaltsabrechnung zuständig, und wenn sie die nicht rechtzeitig abschloss, würde bei uns im Unternehmen niemand bezahlt werden. Daran arbeitete sie die letzten zwei Tage. Sie spürte meine Anspannung. Sie war selbst wirklich gestresst. Dann entschied sie sich, sich zu äußern.Erin und ich gingen spazieren, um die Luft zu klären. Es war psychologische Sicherheit, die zugleich schiefging und gelang.Schiefgegangen, weil ich Erin nicht sofort angesprochen hatte. Hätte ich es gleich getan, als ich merkte, dass sie auf das von mir geschickte Performance-Profil nicht reagierte, wäre alles einfach gewesen. Erin hätte weiter an der Gehaltsabrechnung gearbeitet. Ich hätte ihr geholfen und die Rolle einfach veröffentlicht, ohne Angst vor Mikromanagement oder davor, mangelndes Vertrauen zu zeigen. Das hätte uns beiden zwei Tage Stress und Anspannung erspart und zu besseren Ergebnissen geführt.Gelungen, weil Erin sich geäußert hat. Hätte sie es nicht getan, hätte ich vielleicht weiter geglaubt, dass sie ohne meine Ansage nicht wüsste, wie sie priorisieren soll. Eine tickende Zeitbombe, die uns früher oder später sicher um die Ohren geflogen wäre. Zum Glück helfen Momente wie dieser, wenn man richtig damit umgeht, die verbleibenden PsySafety-Barrieren zwischen Ihnen und Ihrem Teamkollegen abzubauen. Gemeinsam können Sie ein starkes Fundament psychologischer Sicherheit legen, auf dem sich künftig aufbauen lässt. Ich lernte, dass ich Erin vertrauen konnte, sich zu äußern, wenn es schwierig wurde. Sie lernte, dass ich auf ihre Bedenken konstruktiv reagieren würde. Und es erneuerte meinen Vorsatz, beim nächsten Mal, wenn ich zögerte, ein Problem mit ihr anzusprechen, das zu tun, was Erin getan hatte.Je öfter Sie diese Gespräche führen, desto leichter werden sie. Bei vielen meiner Teamkollegen musste die Glocke erst einmal läuten, um volle psychologische Sicherheit herzustellen. Sie läutete. Wir sprachen. Und schauten nie zurück.
Zum Abschluss
„Ein funktionierendes Team aufzubauen ist kein ausgeklügelter oder unglaublich komplexer Prozess, sondern erfordert ein unglaublich konsequentes und beharrliches Festhalten an sehr einfachen Prinzipien.“ — Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a TeamPsychologische Sicherheit ist die Überzeugung, dass das Arbeitsumfeld sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Sie hilft Ihnen, Ihre Teamkollegen zu halten, und bietet einen fruchtbaren Boden für direktes Feedback und offene Debatten, den Übergangsritus auf dem Weg zu guten Ergebnissen. Es gibt nicht die eine Wunderwaffe, um psychologische Sicherheit in Ihrem Team zu etablieren, aber es ist auch nicht allzu kompliziert. Seien Sie nett, zeigen Sie Verletzlichkeit. Achten Sie auf die Glocke. Und melden Sie sich zu Wort!
¹ Das Zitat stammt von Amy Edmondson. Wir werden bald mehr von ihr hören.² Dank der Wayback Machine können Sie es hier lesen.³ Ich weiß! 🙀 Es wäre viel cooler gewesen, wenn es ein Pokémon vom Typ Psycho gegen ein Pokémon vom Typ Gift gewesen wäre, aber das ist das einzige Bild, das ich finden konnte.⁴ Diese Definition einer effektiven Führungskraft stammt direkt aus Mark Horstmans gleichnamigem Buch: The Effective Manager.⁵ Lesen Sie Managing with the Brain in Mind (ein Artikel aus strategy+business vom 27. August 2009), um tiefer zu erfahren, was Führungskräfte von den Neurowissenschaften lernen können. Ein bemerkenswertes Zitat: „Die Bedrohungsreaktion ist geistig anstrengend und tödlich für die Produktivität eines Menschen.“⁶ Hören wir es noch einmal aus erster Hand (die Quelle ist hier Edmondsons Buch über psychologische Sicherheit: The Fearless Organization).
„Die Forscher befragten […] 195 Teams an einer französischen Universität und stellten fest, dass fachlich vielfältige Teams gut abschnitten, wenn die psychologische Sicherheit hoch war, und sonst schlecht.
[Eine] Reihe von Studien hat die Auswirkungen demografischer Vielfalt auf die Teamleistung untersucht. Einige haben gezeigt, dass Vielfalt die Leistung fördert, andere fanden einen negativen Zusammenhang zwischen Vielfalt und Leistung. Wenn verschiedene Studien so widersprüchliche Ergebnisse liefern, ist das meist ein Zeichen für einen fehlenden Moderator.“
Vielleicht ist psychologische Sicherheit dieser fehlende Moderator?⁷ In der Anwendung etwas esoterischer, aber eine weitere Möglichkeit, die zentrale Rolle zu betrachten, die psychologische Sicherheit in jeder Organisation spielen sollte, ist die Theorie der Firma (Theory of the Firm). Sie besagt, dass Unternehmen entstehen, weil Zusammenarbeit innerhalb der Grenzen einer Organisation wirksamer ist als außerhalb. Alles, was die Zusammenarbeit wirksamer machen kann, verdient also sicher einen gründlichen Blick.⁸ Habe ich zugehört? Mein Elefantenreiter (siehe Fußnote 9) war meist schnell mit dem Einwand zur Stelle: „Aber in anderen Kulturen ist es höflich, beim Essen Geräusche zu machen, um zu zeigen, dass es schmeckt!“⁹ Die Menschen unterschätzen meist, wie sehr diese Aussage zutrifft. Um ihre Tragweite voll zu erfassen, empfehle ich Jonathan Haidts The Righteous Mind, das eine einprägsame Metapher enthält, in der unser Geist als Reiter und Elefant erscheint.
„Der Geist ist geteilt wie ein Reiter auf einem Elefanten, und die Aufgabe des Reiters ist es, dem Elefanten zu dienen. Der Reiter ist unser bewusstes Denken. […] Der Elefant sind die übrigen 99 Prozent der mentalen Prozesse, die außerhalb des Bewusstseins ablaufen, aber tatsächlich den Großteil unseres Verhaltens steuern.“¹⁰ Lesen Sie die erste Hälfte von Kim Scotts Radical Candor, eine großartige Abhandlung darüber, wie man Feedback gibt (sie nennt das „direkt herausfordern“), sodass man zeigt, dass einem die Person persönlich am Herzen liegt.¹¹ Angst vor Konflikten, fehlendes Engagement, Vermeidung von Verantwortung, Gleichgültigkeit gegenüber Ergebnissen. Das sind die titelgebenden Dysfunktionen (zwei bis fünf) aus Patrick Lencionis Buch The Five Dysfunctions of a Team. Welche ist die erste Dysfunktion, auf der alle anderen aufbauen? Davon hören wir gleich.¹² Investitionen in PsySafety sind ein bisschen wie das Schreiben von Tests. Wenn Sie Code wollen, der auch morgen noch funktioniert, lernen Sie bald, dass eine Investition jetzt später Zeit spart.¹³ Das sagt Edmondson zu Vertrauen im Vergleich zu psychologischer Sicherheit: „Vertrauen bedeutet, anderen einen Vertrauensvorschuss zu geben, und psychologische Sicherheit bezieht sich darauf, ob andere Ihnen einen Vertrauensvorschuss geben, wenn Sie zum Beispiel um Hilfe gebeten oder einen Fehler eingestanden haben.“ Vertrauen betrifft Eins-zu-eins-Beziehungen, psychologische Sicherheit ist ein Teamphänomen.¹⁴ Auch wenn Nettsein sicher hilft.¹⁵ RfC steht für Request for Comment. Das ist in Open-Source-Softwareprojekten gängige Praxis, funktioniert aber genauso gut außerhalb der Softwareentwicklung. Sie schreiben auf, was Sie warum und wie ändern möchten, und bitten alle Betroffenen um schriftliches Feedback. So wird es zur neuen Normalität, um Input zu bitten, Ihre Entscheidungsprozesse werden transparenter, und es fällt leichter, aus früheren Fehlern zu lernen, wenn Sie die Überlegungen hinter früheren Entscheidungen schnell nachschlagen können. Bei Luminovo haben wir eine unternehmensweite Notion-Datenbank für RfCs. Fast jede Entscheidung (ob zu einem neuen Observability-Tool in der Entwicklung oder zur Frage, welchen Kaffee wir kaufen) ist dort für alle einsehbar dokumentiert.¹⁶ Nur wenn Sie gemeinsam keine Lösung für das anstehende Problem finden, ist es Zeit zu eskalieren und mit jemand anderem zu sprechen (etwa Ihrer unmittelbaren Führungskraft).¹⁷ Eines der Grundprinzipien von Ray Dalio lautet: Schmerz + Reflexion = Fortschritt. Wenn Sie merken, dass das, was Sie für wahr halten wollten, Ihre Wahrnehmung dessen getrübt hat, was tatsächlich wahr ist, spüren Sie Schmerz. Der Vorzug des Schmerzes ist seine Signalwirkung: Er zeigt Ihnen, dass Sie in einer Situation sind, aus der Sie lernen können (und müssen). Die Glocke funktioniert genauso.
Danke an Sebastian Schaal.
