Über die grundlegende Notwendigkeit von psychologischer Sicherheit

“Hey. Hast du eine Minute? Ich glaube, ich habe ein Thema zur psychologischen Sicherheit.” Ich war gestresst.

Ohne einen einzigen Frontend-Entwickler in unserem Ingenieurteam begannen wir langsamer zu werden. Ich hatte das Leistungsprofil fertiggestellt und es vor zwei Tagen an meine Kollegin gesendet. Sie hatte die Rolle immer noch nicht veröffentlicht. Wusste sie nicht, dass wir einen Einstellungsengpass hatten? Ich sagte ihr letzte Woche, dass dies unsere oberste Priorität sei. Sollte ich es ihr noch einmal sagen? Aber das wäre Mikro-Management. Sollte ich es einfach selbst machen? Das würde so aussehen, als ob ich ihr nicht zutraue, ihre Arbeit zu machen. Ich war ängstlich. Das war, als sie sich meldete.

“In Teams mit höherer psychologischer Sicherheit sind die Mitglieder weniger geneigt, Google zu verlassen, sprechen eher die Macht vielfältiger Ideen ihrer Kollegen an, steigern die Einnahmen und werden von Führungskräften doppelt so oft als effektiv bewertet.” — Google Re:Work

Bevor wir fortfahren, gibt es hier einen kurzen Ausblick auf das, was kommt.

In Teil I werden wir die psychologische Sicherheit (oder PsySicherheit zur Abkürzung) ausführlicher definieren.

In Teil II werden wir erörtern, warum Sie überhaupt einen Aufsatz über PsySicherheit lesen sollten. Warum? Weil es die Voraussetzung für die „Bereitschaft Ihrer Teamkollegen ist, sich auf produktive Konflikte einzulassen, um aus unterschiedlichen Standpunkten zu lernen.”¹ Ich nenne dieses Engagement in produktiven Konflikten manchmal Feedback geben und es ist der Daseinsgrund von PsySicherheit.

In Teil III werde ich die Lektionen teilen, die ich gelernt habe, während ich versuchte, psychologische Sicherheit in meiner Arbeit und meinem Leben zu etablieren. Über psychologische Sicherheit zu sprechen, ist billig; zeig mir den Code. Was können Sie tun, um es zur Realität zu machen? (Spoiler: Man beginnt damit, darüber zu sprechen.)

Vámonos.

Teil I: Was ist psychologische Sicherheit?

Ich wurde durch einen NYT-Artikel², der die Ergebnisse einer Studie über Teameffektivität bei Google im Jahr 2012 zusammenfasste, in die psychologische Sicherheit eingeführt. Google im Jahr 2012 hatte sich bereits über seinen Ruhm als Suchmaschine hinausgeschossen und war bekannt dafür, wiederholt erfolgreiche neue Produkte wie Gmail, Google Maps oder Android auf den Markt zu bringen.

Aber für jedes Team hinter diesen Erfolgsgeschichten gab es viele andere, die hart arbeiteten, nur um letztendlich zur beeindruckenden Friedhof der gescheiterten Produkte beizutragen. Warum scheitern einige dieser Teams? Und warum haben andere Erfolg? Spielt die Seniorität eine Rolle? Die Teamgröße? Im selben Raum sitzen? In ihrer Studie sammelten Forscher Daten von über 180 Teams bei Google und fanden eine prägnante Antwort: psychologische Sicherheit.

Amy Edmondson, Professorin an Harvard und die erste, die den Begriff psychologische Sicherheit prägte, trat auf den Plan. Edmondson sammelte Daten über Maßnahmen zur Teameffektivität und medizinische Fehlerraten in verschiedenen Krankenhäusern, als sie ein unerwartetes Ergebnis fand: Teams, die als effektiver bewertet wurden, machten mehr Fehler! Oder taten sie das?

„Die guten Teams […] machen nicht mehr Fehler; sie berichten mehr darüber.” — Amy C. Edmondson

Dies ist überraschend, denn die Menschen versuchen normalerweise mit aller Kraft, nicht inkompetent, aufdringlich oder negativ zu wirken. Und das ist einfach: Nicht den Mund aufmachen! Keine Fragen stellen! Keine Schwächen oder Fehler zugeben! Keine Ideen anbieten! Den Status quo nicht kritisieren!

Denk darüber nach. Die Folgen des Schweigens sind sicher und unmittelbar; die Folgen des Sich-Aussprechens sind ungewiss und oft verzögert. Fügen Sie Verlustaversion hinzu, die Tendenz, schlechte Ergebnisse zu vermeiden, statt gute zu fördern, und es scheint wie ein kleines Wunder, dass überhaupt jemand spricht.

Aber in den besten Teams, in Krankenhäusern und anderswo, sprechen die Menschen.

Ist es ein Vogel? Ist es ein Flugzeug?

Es ist psychologische Sicherheit!

„Psychologische Sicherheit beschreibt den Glauben, dass weder die formellen noch die informellen Konsequenzen von zwischenmenschlichen Risiken, wie um Hilfe zu bitten oder ein Versagen einzugestehen, strafend sind. In psychologisch sicheren Umgebungen glauben die Menschen, dass andere nicht schlecht reagieren werden, wenn sie einen Fehler machen oder um Hilfe bitten. Stattdessen sind Offenheit sowohl erlaubt als auch erwartet.” — Amy C. Edmondson

Oder ein wenig prägnanter ausgedrückt, psychologische Sicherheit ist „der Glaube, dass die Arbeitsumgebung sicher für zwischenmenschliches Risikoverhalten ist.”

Teil II: Warum brauchen wir psychologische Sicherheit?

Ein effektiver Manager kümmert sich um zwei Dinge: Ergebnisse und Mitarbeiterbindung.⁴ Was können Manager tun, um Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig ihr Team zu halten?

„Wenn eine Person ihre Arbeit nicht macht, kann es dafür nur zwei Gründe geben. Die Person kann es entweder nicht oder will es nicht; sie ist entweder nicht fähig oder nicht motiviert.” — Andy Grove, High Output Management

Daraus können wir, wie Andy, leicht deduzieren, dass es nur zwei Dinge gibt, die ein Manager tun kann, um die Effektivität seines Teams zu verbessern: ausbilden und motivieren. Psychologische Sicherheit hilft bei beidem.

Motivieren

Wissen Sie, was kein guter Motivator ist? Angst. Angst hemmt Lernen und Zusammenarbeit.⁵ Sie tötet Kreativität. Sie hat vielleicht als Management-Technik funktioniert, als Lernen und Zusammenarbeit in ihren Praktikumstagen Kaffee für Disziplin und Autorität kochten. Heute – manchmal Informationszeitalter genannt – wird Kaffee von Wissensarbeitern in Code verwandelt; die Vorzüge von Lernen, Zusammenarbeit und Kreativität haben die ihrer früheren „Mobber“ übertroffen, und Angst fliegt nicht mehr.

Glücklicherweise ist psychologische Sicherheit das beste Gegenmittel gegen Angst am Arbeitsplatz. Mit PsySicherheit ist es einfacher, Verletzlichkeit zu zeigen. Es ist einfacher zuzugeben, wenn man einen schlechten Tag hat. Es ist einfacher, „sein ganzes Selbst zur Arbeit zu bringen“ und einfacher, Vielfalt zu feiern und zu nutzen.⁶

Wenn Ihre Kollegen offen sprechen, ohne Angst vor Konsequenzen, genießen sie nicht nur mehr ihre Arbeit, sie verschwenden automatisch weniger Zeit und Energie damit, ihre Interaktionen in der Gruppe zu managen. Keine Machtspiele und Büropolitik mehr. PsySicherheit ist das Fundament, auf dem Manager vertrauensvolle Beziehungen zu ihrem Team und innerhalb des Teams aufbauen können.⁷

Ausbilden

Warum kümmern wir uns um vertrauensvolle Beziehungen? Weil sie uns ermöglichen, besseres, offeneres Feedback zu geben. Dies ist die „Bereitschaft, sich auf produktive Konflikte einzulassen, um aus unterschiedlichen Perspektiven zu lernen“, und es ist der Hauptgrund, warum psychologische Sicherheit die Aufmerksamkeit des Managements verdient. Gutes Feedback führt zu gutem Verhalten, das zu guten Ergebnissen führt.

Menschen müssen wissen, dass du dich kümmerst

Meine Mutter pflegte zu sagen, dass sie mich nur darum bittet, beim Essen den Mund zu schließen, weil sie mich liebt. Es dauerte viele Jahre, bis ich erkannte, dass sie recht hatte.⁸

Leider sind Menschen schlecht darin, nach Hinweisen zu suchen, die ihren eigenen Überzeugungen widersprechen.

Es ist einfach, die Fehler anderer zu sehen, aber schwierig, die eigenen zu erkennen. — Buddha, Dhammapada

Deshalb ist Feedback ein Geschenk. Aber es ist ein Geschenk, das ein bisschen Auspacken benötigt. Nur wenn ich glaube, dass die Person (ein Freund?), die mit mir spricht, mein Bestes im Sinn hat, werde ich geneigt sein zuzuhören. Ansonsten (ein Feind?), wird mein Gehirn bereit sein zurückzuschlagen. Unsere Intuitionen neigen dazu, unser logisches Denken zu lenken.⁹ Wenn Sie also möchten, dass Ihr Feedback gehört wird, müssen Ihre Kollegen wissen, dass Ihnen ihr Wohlergehen am Herzen liegt.¹⁰

„Vertrauen bedeutet zu wissen, dass ein Teammitglied dich nur herausfordert, weil es dem Team wichtig ist.” — Patrick Lencioni, Die fünf Dysfunktionen eines Teams

Psychologische Sicherheit und gutes Feedback gehen Hand in Hand. Feedback zu geben ist eine großartige Möglichkeit zu zeigen, dass man sich kümmert, aber es funktioniert am besten, wenn die andere Person glaubt, dass man es tut. Ich habe über die anderen Bestandteile guten Feedbacks hier geschrieben.

Debatte

„Meinungsverschiedenheit ist Feedback, und je früher wir lernen, effizient mit einander zu streiten, desto schneller (und mehr) werden wir uns gegenseitig vertrauen und respektieren.” — Michael Lopp, The Art of Leadership

Andersherum ausgedrückt: Je früher wir lernen, uns gegenseitig zu vertrauen und zu respektieren, desto früher können wir effizient streiten.

In einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung präsentieren die Menschen Ideen und Bedenken. Sie äußern ihre Fragen und weisen auf Probleme und Chancen hin. Sie geben Fehler zu. Sie haben keine Angst vor Misserfolgen. Und sie scheuen keine produktiven Konflikte und offenen Debatten.

Offene Debatten sind wichtig, weil sie uns helfen, die beste Lösung zu finden. Ein weniger offensichtlicher Vorteil: Erst wenn Menschen die Gelegenheit haben, ihre Bedenken und Meinungsverschiedenheiten über eine Entscheidung zu äußern und das Gefühl haben, gehört worden zu sein, werden sie bereit sein, sich zu dieser Entscheidung zu committen. Und nur wenn Menschen sich zu einer Entscheidung verpflichtet fühlen, können Sie sie dafür zur Rechenschaft ziehen.¹¹

Ray Dalio nennt dies eine Ideenmeritokratie.

„[Eine Ideenmeritokratie] fördert durchdachte Meinungsverschiedenheiten und untersucht und gewichtet die Meinungen der Menschen im Verhältnis zu ihren Verdiensten.” — Ray Dalio, Principles: Life and Work

Nach meiner Erfahrung ist es viel einfacher, eine Ideenmeritokratie aufzubauen, wenn man auf einer Grundlage psychologischer Sicherheit aufbauen kann.

Teil III: Wie können wir psychologische Sicherheit fördern?

„Psychologische Sicherheit ist kein Persönlichkeitsunterschied, sondern vielmehr ein Merkmal des Arbeitsplatzes, das Führungskräfte schaffen müssen.” — Amy C. Edmondson

Die schlechte Nachricht: PsySicherheit ist ein Gruppenphänomen und daher ist jeder Manager dafür verantwortlich, PsySicherheit innerhalb seines Teams zu etablieren. Sie können die Arbeit nicht auf unternehmensweite Richtlinien übertragen.

Die gute Nachricht: Der manageriale Hebel der psychologischen Sicherheit ist immer noch groß. Wenn Ihnen die Ergebnisse und die Mitarbeiterbindung in Ihrem Team wichtig sind, wird sich der Aufwand, eine Umgebung psychologischer Sicherheit zu schaffen, lohnen.¹²

Wie können wir es schaffen?

Schritt 1: Gespräche am Wasserspender

„Ohne [Vertrauen] ist Teamarbeit praktisch unmöglich.

Leider wird das Wort Vertrauen so oft verwendet — und missbraucht —, dass es etwas von seiner Wirkung verloren hat. […]

Im Kontext des Teambuilding bedeutet Vertrauen das Vertrauen darauf, dass die Absichten der KollegInnen gut sind und dass es keinen Grund gibt, sich im Umgang mit der Gruppe zu schützen oder vorsichtig zu sein. Im Grunde müssen sich Teamkollegen damit wohlfühlen, sich gegenseitig verletzlich zu zeigen.

Diese Beschreibung steht im Gegensatz zu einer eher standardmäßigen Definition von Vertrauen, die sich auf die Fähigkeit bezieht, das Verhalten einer Person basierend auf vergangenen Erfahrungen vorherzusagen.” — Patrick Lencioni, Die fünf Dysfunktionen eines Teams

Dies stammt aus dem Kapitel über das Fehlen von Vertrauen, die erste Dysfunktion eines Teams, auf der laut Lencioni alle anderen aufbauen. Klingt das für Sie nicht nach psychologischer Sicherheit? Was Lencioni brauchte, war nicht eine andere Definition für Vertrauen. Was er brauchte, war ein anderes Wort: psychologische Sicherheit.¹³

In der Einleitung zu Thinking, Fast and Slow beschreibt Kahneman sein Buch als einen Versuch, das Vokabular von „Gesprächen am Wasserspender” zu bereichern. Indem er den Menschen ein präziseres Sprachwerkzeug zur Verfügung stellt, hofft er, präzisere und intelligentere Gespräche zu ermöglichen. „Oh, das klingt, als würdest du dem Verfügbarkeitsheuristik zum Opfer fallen” trägt mehr Bedeutung als zu sagen „Meinst du nicht, dass du das vielleicht überschätzt, weil du vielleicht kürzlich darüber in den Nachrichten gelesen hast?”.

Um intelligentere Gespräche zu ermöglichen, ist der erste Schritt auf dem Weg zu einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung die Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses dafür, was „psychologisch sichere Arbeitsumgebung” bedeutet.

Das bedeutet, darüber zu sprechen. Erwähne PsySicherheit während des Rekrutierungsprozesses. Verankere es in der Onboarding-Dokumentation. Erkläre, warum es wichtig ist. Erinnere deine Teamkollegen an die unsichere und voneinander abhängige Natur eurer Arbeit und das entsprechende Bedürfnis, ehrlich mit den Kollegen zu sein, um Erfolg zu haben. Reframe Misserfolge. Um vom Abstrakten zum Konkreten zu gelangen: Teile Beispiele für gelungene und misslungene psychologische Sicherheit aus deinem Unternehmen.

Wann immer ein neuer Kollege mein Team betritt, ist psychologische Sicherheit das erste Thema, das ich anspreche. Ich beginne unser erstes 1:1 damit, zu erklären, dass es meine Aufgabe ist, ihnen zum Erfolg in ihrer neuen Rolle zu verhelfen und dass ich mir, was den Erfolg betrifft, in den ersten Wochen nur um eines kümmere: die psychologische Sicherheit. Ergebnisse folgen.

Schritt 2: Einladen zur Teilnahme

„Niemand hat das Recht, eine kritische Meinung zu halten, ohne sie auszudrücken.” — Ray Dalio, Principles: Life and Work

Ein gängiges Missverständnis ist, dass psychologische Sicherheit mehr oder weniger das gleiche ist wie nett zu sein. Aber PsySicherheit geht nicht nur darum, nett zu sein.¹⁴ In den Worten von Kim Scott: Es geht nicht nur darum, sich persönlich zu kümmern, sondern auch darum, direkt herauszufordern.

Um direkte Herausforderungen zu fördern, müssen die asymmetrischen Anreize, die das Schweigen gegenüber dem Offenbaren favorisieren (siehe Teil I), überwunden werden. Sprechen muss der Weg des geringsten Widerstands sein.

Machen Sie das, indem Sie ausdrücklich zur Teilnahme einladen, nicht nur implizit darauf hoffen. Bitten Sie um Input. Nutzen Sie vielleicht RfCs intensiv.¹⁵ Bitten Sie in Ihren 1:1s um Feedback. Organisieren Sie Retrospektiven, bei denen jeder seine Gedanken einbringen (müssen!) kann.

Schritt 3: Die Praxis leben

„Gib zu, wenn du einen schlechten Tag hast — und [schaffe] einen sicheren Raum für andere, dasselbe zu tun.” — Kim Scott, Radical Candor

Der beste Weg, eine Umgebung psychologischer Sicherheit zu schaffen, besteht darin, sich so zu verhalten, als würde sie bereits existieren. Sie müssen beweisen, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.

Wie? Geben Sie zu, dass Sie falsch liegen. Schreiben Sie Postmortems und übernehmen Sie Verantwortung, wenn die Dinge nicht wie geplant verlaufen.

Belohnen Sie Ihre Teamkollegen, wenn sie sich äußern. Nehmen Sie sich Zeit zum Zuhören. Wenn jemand ein schwieriges Thema anspricht, ist die Anspannung im Raum oft spürbar. Ich beginne diese Gespräche gerne damit, wie glücklich es mich macht, dass wir es überhaupt führen. „Super! Nicht super, dass wir dieses Problem haben, aber großartig, dass du es angesprochen hast. So bauen wir psychologische Sicherheit und so bauen wir ein erfolgreiches Unternehmen!” 🤗

Wenn Sie hören, dass jemand ein Problem im Zusammenhang mit einer Person anspricht, die nicht im Raum ist, sollte Ihre einzige und erste Antwort lauten: „Haben Sie schon mit ihnen darüber gesprochen?” Wenn es ein Verhalten gibt, das die PsySicherheit schneller zerstört, als Sie dreimal laut psychologische Sicherheit sagen können, dann ist es Tratschen. Sprechen Sie also nicht hinter dem Rücken von jemandem. Wenn Sie ein Problem mit jemandem haben (oder besser: mit dem Verhalten von jemandem), sprechen Sie es direkt an.¹⁶

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihnen Gelegenheiten im Alltag fehlen, um psychologische Sicherheit zu demonstrieren, versuchen Sie einen strukturierten Ansatz. Lassen Sie jeden einen Lebenslauf der Misserfolge schreiben und in Ihrem Team teilen und diskutieren. Oder veranstalten Sie eine Angstparty, um „strukturierte Zeit für die Verwundbarkeit zu schaffen und [Ihre] Ängste offen auszudrücken.”

Schritt 4: Die Glocke

Für viele von Ihnen werden Feedback geben und Probleme in offenen Debatten zu klären standardmäßig sein. Zum Glück sind die HiPPOs in vielen mir bekannten Unternehmen ausgestorben.

Aber manchmal wird es schwierig. Sie werden mit einer Situation oder einem Thema konfrontiert, das Ihnen unangenehm ist. Sie fühlen sich ängstlich und zögern, es mit Ihrem Teamkollegen anzusprechen. Dann brauchen Sie die Glocke.

Wenn ich nur einen einzigen Ratschlag geben könnte, um Ihnen bei der Etablierung von PsySicherheit zu helfen, wäre es dieser: Wenn Sie zögern, ein schwieriges Thema mit Ihrem Teamkollegen anzusprechen, muss die Glocke der psychologischen Sicherheit in Ihrem Kopf zu klingeln beginnen.¹⁷

„Hey. Hast du eine Minute? Ich glaube, ich habe ein Thema zur psychologischen Sicherheit.”

Erinnert ihr euch an den Einstellungsengpass aus der Einleitung? Es stellte sich heraus, dass meine Kollegin (Erin) sich der Bedeutung bewusst war, unsere Rekrutierungsbemühungen für die neue Rolle zu starten. Aber, ratet mal, sie war auch für die Gehaltsabrechnung verantwortlich und wenn sie es nicht rechtzeitig abschloss, würde niemand in unserem Unternehmen bezahlt werden. Daran arbeitete sie in den letzten zwei Tagen. Sie fühlte meine Angst. Sie war selbst wirklich gestresst. Dann entschied sie sich, sich zu äußern.

Erin und ich gingen spazieren, um die Luft zu klären. Es war psychologisch Sicherheit auf dem falschen und gleichzeitig auf dem richtigen Weg.

Falsch, weil ich nicht sofort auf Erin zuging. Wenn ich es getan hätte, als ich bemerkte, dass sie nicht auf meine Zusendung des Leistungsprofils reagierte, wären die Dinge einfach gewesen. Erin hätte weiter an der Gehaltsabrechnung gearbeitet. Ich hätte ihr geholfen und die Rolle ohne Angst vor Mikro-Management oder einem mangelnden Vertrauensbeweis veröffentlicht. Es hätte uns beide zwei Tage Stress und Angst erspart und zu besseren Ergebnissen geführt.

Richtig, weil Erin sich sprach. Hätte sie dies nicht getan, hätte ich möglicherweise weiterhin geglaubt, dass sie ohne meine Anweisung nicht wusste, wie sie Prioritäten setzen sollte. Eine tickende Zeitbombe, die irgendwann sicherlich in unser Gesicht explodiert wäre. Glücklicherweise helfen, wenn richtig gehandhabt, Momente wie diese, die verbleibenden PsySicherheitsbarrieren zwischen Ihnen und Ihrem Teamkollegen abzubauen. Gemeinsam könnt ihr ein starkes Fundament an psychologischer Sicherheit aufbauen, auf dem ihr in Zukunft aufbauen könnt. Ich lernte, dass ich darauf vertrauen konnte, dass Erin sich ausspricht, wenn es schwierig wurde. Sie lernte, dass ich produktiv auf ihre Anliegen reagieren würde. Und es erneuerte meine Entschlossenheit, das gleiche zu tun, wie Erin es tat, das nächste Mal, wenn ich zögere, ein Problem mit ihr anzusprechen.

Je öfter Sie diese Gespräche führen, desto einfacher werden sie. Bei vielen meiner Teamkollegen musste die Glocke erst einmal klingeln, um vollkommene psychologische Sicherheit zu etablieren. Sie klingelte. Wir redeten. Und schauten nie zurück.

Zusammenfassung

„Ein funktionales Team zu bauen, ist kein komplexer Prozess, sondern erfordert eine unglaublich konsequente und beharrliche Befolgung sehr einfacher Grundsätze.” — Patrick Lencioni, Die fünf Dysfunktionen eines Teams

Psychologische Sicherheit ist der Glaube, dass die Arbeitsumgebung sicher für zwischenmenschliches Risikoverhalten ist. Es wird Ihnen helfen, Ihre Teamkollegen zu halten und bietet einen fruchtbaren Boden für direktes Feedback und offene Debatten, den Durchgangsritus auf dem Weg zu guten Ergebnissen. Es gibt keinen Alleskönner, um psychologische Sicherheit in Ihrem Team zu etablieren, aber es ist auch nicht kompliziert. Seien Sie nett, zeigen Sie Verwundbarkeit. Lauschen Sie der Glocke. Und sprechen Sie sich aus!

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¹ Das Zitat stammt von Amy Edmondson. Wir werden bald mehr von ihr hören.

² Dank der Wayback Machine können Sie es hier lesen.

³ Ich weiß! 🙀 Es wäre viel cooler gewesen, wenn es sich um ein psychisches Pokémon gehandelt hätte, das gegen ein Gift-Pokémon kämpft, aber das ist das einzige Bild, das ich finden konnte.

⁴ Diese Definition eines effektiven Managers stammt direkt aus Mark Horstmans Buch desselben Namens: The Effective Manager.

⁵ Lesen Sie Managing with the Brain in Mind. (ein Artikel aus strategy+business, veröffentlicht am 27. August 2009) für einen ausführlichen Blick darauf, was Manager von der Neurowissenschaft lernen können. Ein bemerkenswertes Zitat: „Die Bedrohungsreaktion ist sowohl mental erschöpfend als auch tödlich für die Produktivität einer Person”.

⁶ Hören wir noch einmal direkt aus dem Mund des Pferdes (das Pferd, in diesem Fall, ist Edmondsons Buch über psychologische Sicherheit: The Fearless Organization).

„Die Forscher befragten […] 195 Teams an einer französischen Universität und fanden heraus, dass Teams mit unterschiedlicher Expertise gut abschnitten, wenn die psychologische Sicherheit hoch ist und andererseits schlecht.”

[Eine] Reihe von Studien untersuchte die Auswirkungen demografischer Vielfalt auf die Teamleistung. Einige zeigten, dass Vielfalt die Leistung verbessert, während andere eine negative Beziehung zwischen Vielfalt und Leistung fanden. Wenn verschiedene Studien widersprüchliche Ergebnisse zeigen, ist dies normalerweise ein Hinweis auf einen fehlenden Moderator.”

Vielleicht ist psychologische Sicherheit dieser fehlende Moderator?

⁷ Etwas esoterischer in seiner Anwendung, aber eine andere Möglichkeit, die zentrale Rolle, die psychologische Sicherheit in jedem Unternehmen spielen sollte, zu betrachten, ist durch die Linse der Theorie des Unternehmens. Sie besagt, dass Unternehmen sich zusammensetzen, weil die Zusammenarbeit innerhalb der Grenzen einer Organisation effektiver ist als außerhalb. Sicherlich verdient alles, was die Zusammenarbeit effektiver machen kann, einen guten, harten Blick.

⁸ Habe ich zugehört? Normalerweise reagierte mein Elefantenreiter (siehe Fußnote 9) schnell: „Aber in anderen Kulturen ist das Geräuschmachen eine höfliche Art zu zeigen, dass man das Essen schätzt!”

⁹ Menschen unterschätzen normalerweise, wie wahr diese Aussage ist. Um die Implikationen voll zu schätzen, kann ich Jonathan Haidts The Righteous Mind empfehlen, das eine denkwürdige Metapher über unseren Geist als Reiter und Elefanten beinhaltet.

„Der Geist ist geteilt, wie ein Reiter auf einem Elefanten, und die Aufgabe des Reiters ist es, dem Elefanten zu dienen. Der Reiter ist unser bewusstes Denken. […] Der Elefant sind die anderen 99 Prozent der geistigen Prozesse — jene, die außerhalb des Bewusstseins ablaufen, aber tatsächlich das meiste unseres Verhaltens steuern.”

¹⁰ Lesen Sie die erste Hälfte von Kim Scotts Radical Candor, für eine großartige Abhandlung über das Geben von Feedback (sie nennt dies direkt herausfordern) auf eine Weise, die zeigt, dass Sie persönlich kümmern.

¹¹ Angst vor Konflikten, Mangel an Engagement, Vermeidung von Verantwortung, Unaufmerksamkeit auf Ergebnisse. Dies sind die gleichnamigen Dysfunktionen (zwei bis fünf) aus Patrick Lencionis Buch Die fünf Dysfunktionen eines Teams. Was ist die erste Dysfunktion, auf der alle anderen aufbauen? Wir werden bald davon hören.

¹² In PsySicherheit zu investiere ist etwas wie das Schreiben von Tests. Wenn Sie möchten, dass Ihr Code auch morgen noch funktioniert, werden Sie schnell lernen, dass Investieren jetzt Ihnen in Zukunft Zeit spart.

¹³ Hier ist, was Edmondson über Vertrauen versus psychologische Sicherheit sagt: „Vertrauen bedeutet, anderen den Vorteil des Zweifels zu geben und psychologische Sicherheit bezieht sich darauf, ob andere Ihnen den Vorteil des Zweifels geben werden, wenn Sie beispielsweise um Hilfe gebeten oder einen Fehler zugegeben haben.” Vertrauen bezieht sich auf Eins-zu-Eins-Beziehungen; psychologische Sicherheit ist ein Teamphänomen.

¹⁴ Obwohl es sicherlich hilft, nett zu sein.

¹⁵ RfC steht für Request for Comment. Es ist eine gängige Praxis in Open-Source-Softwareprojekten, funktioniert aber ebenso gut außerhalb der Softwareentwicklung. Sie schreiben auf, was, warum und wie Sie etwas ändern möchten und bitten diejenigen, die es betrifft, um schriftliches Feedback. Es macht das Bitten um Input zur neuen Norm, Ihre Entscheidungsprozesse werden transparenter und es ist einfacher, aus Ihren vergangenen Fehlern zu lernen, wenn Sie schnell das nachlesen können, was hinter den Entscheidungen steckt. Bei Luminovo haben wir eine unternehmensweite Notion-Datenbank für RfCs. Fast jede Entscheidung (sei es über ein neues Beobachtungstool in der Technik oder welche Art von Kaffee gekauft werden soll) wird dort für alle sichtbar dokumentiert.

¹⁶ Nur wenn Sie zusammen keine Lösung für das Problem finden können, ist es an der Zeit, es zu eskalieren und mit jemand anderem zu sprechen (wie Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten).

¹⁷ Eines von Ray Dalios grundlegenden Prinzipien ist, dass Schmerz + Reflexion = Fortschritt. Wenn du erkennst, dass das, was du für wahr halten wolltest, dich trübte in dem, was tatsächlich wahr ist, empfinden Sie Schmerz. Die Tugend des Schmerzes besteht darin, dass er signalisiert, dass Sie sich in einer Situation befinden, aus der Sie lernen können (und müssen). Die Glocke funktioniert auf die gleiche Weise.

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Danke an Sebastian Schaal.