Gutes Feedback – eine Zutatenliste

Gutes Feedback zählt. Es ist keine Raketenwissenschaft, aber leicht zu vergessen im täglichen Kampf. Und wenn „Tod durch tausend Schnitte“ eine Sache ist, dann ist es auch „Erfolg durch tausend gutes Feedback“.¹

In einem weiteren Essay über psychologische Sicherheit habe ich ausführlich über dessen Voraussetzung gesprochen: Die Leute müssen wissen, dass es Ihnen wichtig ist. Was macht gutes Feedback sonst noch aus?

Fokus auf die Zukunft

Das Ziel beim Geben von Feedback ist es, effektives zukünftiges Verhalten zu fördern. Daher sollten Sie sich beim Feedback nicht zu sehr mit der Vergangenheit beschäftigen.² Konzentrieren Sie sich darauf, was Ihr Teamkollege in Zukunft anders machen oder beibehalten kann.

Wenn jemand auf Feedback mit Widerstand reagiert, lassen Sie es einfach los. Lassen Sie sich nicht auf ein Streitgespräch über die Vergangenheit ein, wenn der ganze Sinn des Feedbacks in der Zukunft liegt. Schließlich könnte Ihre Interpretation der Vergangenheit falsch sein.

Sie könnten falsch liegen

Gutes Feedback funktioniert bidirektional. Es hilft, Missverständnisse auf beiden Seiten aufzuklären. Als die Person, die Feedback gibt, könnten Ihnen entscheidende Informationen fehlen, die das feedback-auslösende Verhalten in ein anderes Licht rücken.³

Ersetzen Sie daher Schuldzuweisungen durch Neugier. Beanspruchen Sie keine Überlegenheit über die Fakten. Besser ist es, darüber zu sprechen, welche Auswirkungen ein bestimmtes Verhalten auf Sie hatte (oder wie es Sie fühlen ließ), anstatt die Wahrheit zu postulieren.⁴ Ein Hauch von Solipsismus macht jedes Feedback bekömmlicher.

Zielverhalten, nicht Charakter

Reicht es also aus, über Ihre Gefühle zu sprechen, anstatt über (vermeintliche) Fakten?

„Als Sie heute Ihre Präsentation gehalten haben, konnte ich nicht folgen und es hat mich das Gefühl gegeben, dass Sie nicht wissen, wovon Sie sprechen.“? — „Nun, vielleicht sind Sie derjenige, der dumm ist, nicht ich!“

Wenn Sie nicht aufpassen, kann Feedback schnell persönlich werden. Ebenso schlimm ist es, wenn Feedback nie gegeben wird, weil die Menschen Angst haben, dass die andere Person es nicht gut aufnehmen wird.

Die Lösung besteht darin, den fundamentalen Attributionsfehler zu vermeiden.⁵ Menschen sind nicht von Natur aus „aggressiv“, zeigen aber manchmal ein entsprechendes Verhalten. Der Charakter ist schwer zu ändern.⁶ Verhalten hingegen weniger. Verwechseln Sie die beiden nicht. Es ist Letzteres, worum es bei gutem Feedback geht.

Rechtzeitig

Stellen Sie sich vor, wie viel schwieriger es wäre, Autofahren zu lernen, wenn Ihr Auto erst 30 Sekunden, nachdem Sie das Lenkrad gedreht haben, reagiert. Oder wie schwierig es ist, ein nützliches Produkt zu entwickeln, wenn Sie erst Wochen nach der Einführung einer Funktion Feedback erhalten.⁷

Anleitung hat eine kurze Halbwertszeit – einige Wochen später wird Ihr Teamkollege nicht mehr die Möglichkeit haben, das Problem zu beheben. Vielleicht erinnert er sich nicht einmal mehr an das Problem. Und würden Sie nicht lieber hören, dass etwas, das Sie tun, schlecht ist, sobald Sie es tun, und nicht, wenn es zur Gewohnheit geworden ist?

„Ob Fachleute eine Chance haben, intuitive Expertise zu entwickeln, hängt wesentlich von der Qualität und Schnelligkeit des Feedbacks sowie von ausreichender Gelegenheit zum Üben ab.“ — Daniel Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken⁸

Um Ihrem Team zu helfen, Experten in dem zu werden, was sie tun, geben Sie rechtzeitig Feedback und häufig. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, gleich dann zu sprechen, wenn Sie ein Verhalten bemerken. Warten Sie nicht bis zum nächsten 1:1-Gespräch (Sie könnten es bis dahin vergessen haben), sondern nehmen Sie sich nach einem Meeting oder am Ende eines Gesprächs zwei Minuten Zeit, um zu teilen, was Sie beobachtet haben.

Spezifisch

Erinnern Sie sich an das Ziel von gutem Feedback? Effektives zukünftiges Verhalten fördern. Wenn nicht klar ist, welches Verhalten Ihr Feedback ansprechen soll, sind Sie nicht spezifisch genug.

Glücklicherweise ist es einfacher, spezifisch zum Verhalten zu sein, das Sie ansprechen möchten, je schneller Sie Feedback geben. Frisch im Gedächtnis bleibt weniger Raum für Diskussionen darüber, was passiert ist, und mehr Zeit, sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Spezifität hilft auch, Verwechslungen von Verhalten mit Charakter zu vermeiden und erleichtert die Umsetzung Ihres Feedbacks.

„Oft werden Sie versucht sein, die Details nicht zu beschreiben, weil sie so schmerzhaft sind. Sie möchten der Person den Schmerz ersparen und sich selbst die Peinlichkeit ersparen, die Worte laut auszusprechen. Aber das Zurückziehen auf Abstraktionen […] kann tatsächlich unbeabsichtigt signalisieren, dass das fragliche Verhalten so schlecht/beschämend war, dass man nicht einmal darüber sprechen kann, wodurch es für die Person schwierig wird, darüber hinauszugehen.“ — Kim Scott, Radikale Ehrlichkeit

Vergessen Sie nicht zu loben

Feedback bedeutet nicht nur Kritik. Sicherzustellen, dass gutes Verhalten in der Zukunft wiederholt wird, ist genauso wichtig wie schlechtes Verhalten zu vermeiden.

„Indem Sie explizit beschreiben, was gut oder schlecht war, helfen Sie einer Person, mehr Gutes zu tun und weniger Schlechtes – und den Unterschied zu sehen.“ — Kim Scott, Radikale Ehrlichkeit

Lob auszusprechen ist auch eine großartige Möglichkeit, Wertschätzung zu zeigen. Aber denken Sie daran, ebenso viel Mühe in Ihr Lob zu stecken wie in Ihre Kritiken. Vage Kritik ist unhilfreich und demotivierend. Ungefähres Lob kann genauso kontraproduktiv sein.⁹

Zusammenfassung

Sei es Lob oder Kritik: Gutes Feedback konzentriert sich auf die Zukunft, erkennt an, dass Sie sich irren könnten, und zielt auf Verhalten, nicht auf den Charakter. Es ist rechtzeitig und spezifisch.

Voilà. Wir haben die Zitronen. Zeit, Limonade daraus zu machen.

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¹ Entschuldigung an alle Sprachpedanten dort draußen, die schmerzhaft bewusst sind, dass Feedback ein unzählbares Substantiv ist.

² Es gibt einen interessanten Artikel in der Harvard Business Review, der die Idee vorschlägt, anstatt um Feedback zu bitten – ein Wort, das oft mit einer Bewertung der Vergangenheit verbunden ist – um Rat zu bitten, was sich natürlicherweise auf zukünftige Handlungen konzentriert.

³ Aus diesem Grund nannte Kim Scott ihr Buch „Radikale Aufrichtigkeit“ und nicht „Radikale Ehrlichkeit“. Ehrlichkeit hat Konnotationen, die suggerieren, die Wahrheit zu kennen. Wir werden später mehr von Scott hören.

⁴ Es gibt viele Feedback-Vorlagen, die versuchen, Ihnen dabei zu helfen. Ich finde es schwierig, sie zu verwenden und gleichzeitig authentisch zu klingen, also tue ich es normalerweise nicht. Ich denke, solange Sie die Überlegungen verstehen, die in die Erstellung dieser Vorlagen eingeflossen sind, sind Sie bereit, loszulegen. Explizit zu sein und auf die in diesem Aufsatz besprochenen Grundsätze hinzuweisen, ist oft hilfreicher als die Vorlage selbst. „Hey, ich könnte falsch liegen, aber falls nicht, dachte ich, dass Sie diese Beobachtung für die Zukunft hilfreich finden könnten.“

Der Vollständigkeit halber hier die Vorlagen, die für mich sinnvoll sind.

In „The Effective Manager“ lautet es: Benenne das Verhalten mit „Wenn Sie…“ und benenne die Auswirkung mit „Hier ist, was passiert…“

Bei McKinsey sagen sie: „Wenn Sie [X] machen, fühle ich mich [Y]. In Zukunft würde ich empfehlen, [Z] zu tun“.

In „Radikale Aufrichtigkeit“ empfiehlt Scott den Gedächtnisauslöser Situation, Verhalten, Auswirkung. Um dies zu demonstrieren:

Anstatt „Du Arschloch!“ zu schreien, wenn Ihnen jemand Ihren Parkplatz nimmt, versuchen Sie zu sagen: „Ich habe hier fünf Minuten auf diesen Platz gewartet [Situation], und Sie sind einfach vor mir reingefahren und haben ihn genommen [Verhalten]. Jetzt komme ich zu spät [Auswirkung].“

Netflix hat keine Vorlage, verlässt sich jedoch auf das, was sie ihr „4A-Feedback-Framework“ nennen. Beim Geben von Feedback sollten Sie versuchen zu helfen und Ihr Feedback umsetzbar machen. Beim Erhalt von Feedback sollten Sie Dankbarkeit zeigen, aber selbst entscheiden, ob Sie das Feedback annehmen oder verwerfen möchten.

⁵ Direkt von Wikipedia:

Dieser Effekt wurde als „die Tendenz beschrieben, zu glauben, dass das, was Menschen tun, widerspiegelt, wer sie sind“, also das Verhalten (was sie tun oder sagen) ihren Persönlichkeiten übermäßig zuzuschreiben und der Situation oder dem Kontext unterzurechnen.

⁶ Charakter ist schwer zu ändern, aber es gibt andere noch schwierigere Dinge. Nämlich alles außerhalb Ihres Einflussbereichs. Nichts ist frustrierender, als für etwas kritisiert zu werden, das man nicht kontrollieren kann.

⁷ Bret Victor erörtert die Bedeutung von sofortigem Feedback beim Erstellen (Erstellen: das Ying des Lernens Yang) in seinem exzellenten Vortrag Inventing on Principle.

⁸ Ich kann wärmstens empfehlen, die Kapitel 21 & 22 in Kahnemans ausgezeichnetem „Schnelles Denken, langsames Denken“ zu lesen. Dort beantwortet er, warum man den Intuitionen einiger Experten (wie Sportlern oder Schachspielern) vertrauen kann, aber nicht anderen (wie Kliniker oder Politologen). Was ist der Unterschied zwischen diesen Berufen? Es ist die Qualität und Geschwindigkeit des Feedbacks.

Der Job der Kliniker und Politikwissenschaftler ist schwieriger, sagen Sie? „Es ist falsch, jemandem Vorwürfe zu machen, weil er in einer unvorhersehbaren Welt keine genauen Vorhersagen treffen kann. Es scheint jedoch fair, Fachleuten die Schuld zu geben, weil sie glauben, dass sie bei einer unmöglichen Aufgabe erfolgreich sein können.“, sagt Kahneman.

⁹ In „Radikale Ehrlichkeit“ gibt es ein interessantes Beispiel eines Managers, der einem Ingenieur in Anwesenheit der ganzen Firma zu seiner hervorragenden Arbeit an einem erfolgreichen Feature gratuliert. Aber dieser Ingenieur war nicht der Einzige, der zu diesem Feature beigetragen hatte. Indem er den Ingenieur lobte, ohne in seinem Lob spezifisch zu sein, schuf der Manager unbeabsichtigt den Eindruck, dass der Ingenieur alle Anerkennung für sich beansprucht hatte, einen Eindruck, den der Ingenieur später versuchte zu korrigieren, indem er eine Unternehmensweite E-Mail versandte, die alle Unterstützer auflistete, die an dem Feature mitgearbeitet hatten.