Gutes Feedback - eine Zutatenliste

Gutes Feedback ist wichtig. Das ist keine Raketenwissenschaft, aber man vergisst es leicht in seinem täglichen Kampf. Und wenn es den “Tod durch tausend Schnitte“ gibt, dann gibt es auch den “Erfolg durch tausend gute Rückmeldungen“.¹

In einem anderen Aufsatz über psychologische Sicherheit habe ich ausführlich über deren Voraussetzung gesprochen: Die Menschen müssen wissen, dass man sich für sie interessiert. Was macht sonst noch gutes Feedback aus?

Konzentration auf die Zukunft

Das Ziel von Feedback ist es, effektives zukünftiges Verhalten zu fördern. Wenn Sie also Feedback geben, halten Sie sich nicht mit der Vergangenheit auf.² Konzentrieren Sie sich darauf, was Ihr Teammitglied in Zukunft anders machen kann oder machen sollte.

Wenn jemand das Feedback zurückweist, lassen Sie es einfach sein. Lassen Sie sich nicht in einen Streit über die Vergangenheit verwickeln, wenn der ganze Sinn des Feedbacks in der Zukunft liegt. Schließlich könnte Ihre Interpretation der Vergangenheit falsch sein.

Sie könnten sich irren

Gutes Feedback funktioniert in beide Richtungen. Es hilft, Missverständnisse auf beiden Seiten auszuräumen. Als derjenige, der das Feedback gibt, fehlen Ihnen vielleicht entscheidende Informationen, die das Verhalten, das das Feedback auslöst, in einem anderen Licht erscheinen lassen.³

Ersetzen Sie also Schuldzuweisungen durch Neugierde. Beanspruchen Sie nicht die Überlegenheit über die Fakten. Es ist besser, über die Auswirkungen zu sprechen, die ein bestimmtes Verhalten auf Sie hatte (oder wie Sie sich dabei gefühlt haben), als die Wahrheit zu postulieren.⁴ Ein Hauch von Solipsismus lässt jedes Feedback besser schmecken.

Ziel ist das Verhalten, nicht der Charakter

Reicht es also aus, über Ihre Gefühle statt über (vermeintliche) Fakten zu sprechen?

“Als Sie heute Ihre Präsentation hielten, konnte ich nicht folgen und hatte das Gefühl, dass Sie nicht wissen, wovon Sie reden.“?-“Nun, vielleicht bist du derjenige, der dumm ist, nicht ich!“

Wenn du nicht aufpasst, kann Feedback sehr schnell persönlich werden. Genauso schlimm ist es, dass manches Feedback nie gegeben wird, weil man Angst hat, dass die andere Person es nicht gut aufnimmt.

Die Lösung besteht darin, den grundlegenden Zuschreibungsfehler zu vermeiden.⁵ Menschen sind nicht von Natur aus “aggressiv“, zeigen aber manchmal ein entsprechendes Verhalten. Der Charakter ist schwer zu ändern, das Verhalten weniger. Verwechseln Sie die beiden nicht. Um letzteres geht es bei einem guten Feedback.

Rechtzeitig

Stellen Sie sich vor, wie viel schwieriger es wäre, Autofahren zu lernen, wenn sich Ihr Auto immer nur 30 Sekunden nach der Bewegung des Lenkrads bewegen würde. Oder wie schwer es ist, ein nützliches Produkt zu entwickeln, wenn man erst Wochen nach der Einführung einer Funktion Feedback erhält.⁷

Anleitungen haben eine kurze Halbwertszeit - ein paar Wochen später haben Ihre Teamkollegen keine Gelegenheit mehr, das Problem zu beheben. Vielleicht erinnert er sich nicht einmal mehr an das Problem. Und würden Sie nicht lieber gleich beim ersten Mal hören, dass etwas, was Sie tun, schlecht ist, und nicht erst, wenn es zur Gewohnheit geworden ist?

“Ob Fachleute die Chance haben, intuitives Fachwissen zu entwickeln, hängt im Wesentlichen von der Qualität und der Geschwindigkeit des Feedbacks sowie von ausreichenden Gelegenheiten zum Üben ab.“ - Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow⁸

Damit Ihre Teamkollegen zu Experten werden, geben Sie rechtzeitig und häufig Feedback. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, das Wort zu ergreifen, wenn Ihnen ein Verhalten auffällt. Warten Sie nicht auf das nächste 1:1-Gespräch (bis dahin haben Sie es vielleicht schon vergessen), sondern nehmen Sie sich nach einer Besprechung oder am Ende eines Gesprächs zwei Minuten Zeit, um mitzuteilen, was Sie beobachtet haben.

Spezifische

Erinnern Sie sich, was das Ziel eines guten Feedbacks ist? Die Ermutigung zu effektivem zukünftigen Verhalten. Wenn nicht klar ist, welches Verhalten Sie mit Ihrem Feedback ansprechen wollen, sind Sie nicht spezifisch genug.

Glücklicherweise ist es umso einfacher, das Verhalten, das Sie ansprechen wollen, genau zu benennen, je zeitnaher Sie Feedback geben. Da es noch frisch im Gedächtnis ist, gibt es weniger Diskussionen über das, was passiert ist, und es bleibt mehr Zeit, sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Spezifisch zu sein hilft auch dabei, Verhalten und Charakter nicht zu verwechseln und macht es einfacher, auf Ihr Feedback zu reagieren.

“Oft ist man versucht, die Details nicht zu beschreiben, weil sie so schmerzhaft sind. Man möchte der Person den Schmerz ersparen und sich selbst die Unbehaglichkeit, die Worte laut auszusprechen. Aber der Rückzug auf Abstraktionen [...] kann sogar ungewollt signalisieren, dass das fragliche Verhalten so schlimm/schändlich war, dass man nicht einmal darüber sprechen kann, und es der Person dadurch schwer machen, weiterzukommen.“ - Kim Scott, Radikale Offenheit

Vergessen Sie nicht zu loben

Bei Feedback geht es nicht nur darum, Kritik zu üben. Die Sicherstellung, dass gutes Verhalten in Zukunft wiederholt wird, ist genauso wichtig wie die Vermeidung von schlechtem Verhalten.

“Indem Sie explizit beschreiben, was gut oder schlecht war, helfen Sie einer Person, mehr von dem zu tun, was gut ist, und weniger von dem, was schlecht ist - und den Unterschied zu erkennen.“ - Kim Scott, Radical Candor

Lob ist auch eine gute Möglichkeit, Wertschätzung zu zeigen. Aber denken Sie daran, sich bei Ihrem Lob genauso viel Mühe zu geben wie bei Ihrer Kritik. Vage Kritik ist wenig hilfreich und demotivierend. Vages Lob kann ebenso kontraproduktiv sein.⁹

Zusammenfassend

Ob Lob oder Kritik: Gutes Feedback ist zukunftsorientiert, erkennt an, dass man sich irren könnte, und zielt auf das Verhalten, nicht auf den Charakter. Es ist zeitnah und spezifisch.

Voilà. Wir haben die Zitronen. Zeit, etwas Limonade zu machen.

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¹ Entschuldigung an alle Schnösel da draußen, die sich schmerzlich bewusst sind, dass Feedback ein nicht zählbares Substantiv ist.

² In der Harvard Business Review findet sich ein interessanter Artikel, in dem der Gedanke vertreten wird, dass man, anstatt um Feedback zu bitten - ein Wort, das oft mit einer Bewertung der Vergangenheit assoziiert wird -, um Ratschläge bitten sollte, die sich natürlicher auf zukünftige Handlungen konzentrieren.

³ Aus diesem Grund hat Kim Scott ihr Buch Radical Candor und nicht Radical Honesty genannt. Ehrlichkeit ist mit der Vorstellung verbunden, die Wahrheit zu kennen. Wir werden später mehr von Scott hören.

⁴ Es gibt viele Feedback-Vorlagen, die Ihnen dabei helfen sollen. Ich finde es schwierig, sie zu verwenden und trotzdem authentisch zu klingen, also lasse ich es meist. Ich denke, solange Sie die Überlegungen verstehen, die zur Erstellung dieser Vorlagen geführt haben, können Sie loslegen. Es ist oft hilfreicher als die Vorlage selbst, wenn man sich klar ausdrückt und auf die in diesem Aufsatz erörterten Grundsätze hinweist. “Hey, ich könnte mich irren, aber für den Fall, dass ich es nicht tue, dachte ich, dass Sie diese Beobachtung für die Zukunft hilfreich finden könnten.“

Der Vollständigkeit halber sind hier die Vorlagen, die ich für sinnvoll erachte.

In The Effective Manager heißt es: Nennen Sie das Verhalten mit “Wenn Sie...“ und die Auswirkungen mit “Das passiert...“

Bei McKinsey sagt man: “Als Sie [X] taten, hatte ich das Gefühl [Y]. Für die Zukunft würde ich empfehlen, dass Sie [Z] tun.

In Radical Candor empfiehlt Scott die Eselsbrücke Situation, Verhalten, Wirkung. Zur Veranschaulichung:

Anstatt “Du Arschloch!“ zu schreien, wenn dir jemand den Parkplatz wegnimmt, solltest du lieber sagen: “Ich warte seit fünf Minuten auf diesen Platz [Situation], und du bist einfach vor mir hergeflitzt und hast ihn mir weggenommen [Verhalten]. Jetzt werde ich zu spät kommen [Auswirkung]“.

Netflix hat keine Vorlage, sondern stützt sich auf das so genannte “4A Feedback Framework“. Wenn Sie Feedback geben, sollten Sie darauf abzielen, zu helfen und Ihr Feedback umsetzbar zu machen. Wenn Sie Feedback erhalten, sollten Sie Wertschätzung zeigen, können aber selbst entscheiden, ob Sie das Feedback annehmen oder verwerfen wollen.

⁵ Direkt aus Wikipedia:

Dieser Effekt wurde beschrieben als “die Tendenz zu glauben, dass das, was Menschen tun, widerspiegelt, wer sie sind“, d. h. ihr Verhalten (das, was sie tun oder sagen) übermäßig ihrer Persönlichkeit zuzuschreiben und zu wenig der Situation oder dem Kontext.

⁶ Der Charakter ist schwer zu ändern, aber es gibt andere Dinge, die noch schwieriger sind. Nämlich alles, was außerhalb des eigenen Einflussbereichs geschieht. Nichts ist frustrierender, als für etwas kritisiert zu werden, das man nicht kontrollieren kann.

⁷ Bret Victor erläutert in seinem ausgezeichneten Vortrag Inventing on Principle die Bedeutung von unmittelbarem Feedback beim Schaffen (Schaffen: das Yang zum Ying des Lernens).

⁸ Ich kann die Lektüre der Kapitel 21 und 22 in Kahnemans ausgezeichnetem Buch Thinking, Fast and Slow sehr empfehlen. Darin beantwortet er, warum man der Intuition mancher Experten (wie Sportlern oder Schachspielern) vertrauen kann, der anderer (wie Klinikern oder Politikwissenschaftlern) aber nicht. Worin besteht der Unterschied zwischen diesen Berufen? Es sind die Qualität und die Geschwindigkeit des Feedbacks.

Kliniker und Politikwissenschaftler haben es da schwerer, sagen Sie? “Es ist falsch, jemanden dafür zu tadeln, dass er in einer unvorhersehbaren Welt keine genauen Prognosen machen kann. Es scheint jedoch fair zu sein, Fachleute dafür zu tadeln, dass sie glauben, eine unmögliche Aufgabe bewältigen zu können“, sagt Kahneman.

⁹ In Radical Candor gibt es ein interessantes Beispiel eines Managers, der einem Ingenieur vor dem gesamten Unternehmen zu seiner hervorragenden Arbeit an einer erfolgreichen Funktion gratuliert. Aber dieser Ingenieur war nicht der einzige, der zu dieser Funktion beigetragen hatte. Indem der Manager den Ingenieur lobte, ohne dabei konkret zu werden, erweckte er versehentlich den Eindruck, dass der Ingenieur den ganzen Ruhm für sich selbst gestohlen hatte, ein Eindruck, den der Ingenieur später zu korrigieren versuchte, indem er eine unternehmensweite E-Mail verschickte, in der alle aufgelistet waren, die mit ihm an der Funktion gearbeitet hatten.