Warum wir Anforderungen aus unseren Stellenbeschreibungen verbannt haben

Was folgt, ist ein Memo, das ich geschrieben habe, um die Einstellungspolitik bei Luminovo unserem Team zu erklären. Wenn Ihre Stellenbeschreibungen immer noch eine Liste von Fähigkeiten und Erfahrungen enthalten (wie „X Jahre Python-Erfahrung“ oder „ein Universitätsabschluss in Kommunikationsdesign“), könnte es sich lohnen, dies zu lesen. Da es ursprünglich für interne Schulungszwecke geschrieben wurde, gibt es einige Verweise auf Luminovo, die Sie beim Lesen gerne für Ihr eigenes Unternehmen übersetzen können. Ich hoffe, dies wird Ihnen helfen, Ihren eigenen Einstellungsprozess auf eine solide Grundlage zu stellen.

Zweck

Dieses Dokument dient der Erklärung der Philosophie der leistungsorientierten Einstellung, auf der unser Einstellungsprozess basiert, und enthält Ratschläge und spezifische Vorschläge, wie diese Philosophie in die Praxis umgesetzt werden kann. Unter anderem erfahren Sie mehr über Leistungsprofile, die Chancenlücke und die zwei Arten von Fragen.

Es ist dazu gedacht, von allen, die am Rekrutieren neuer Talente beteiligt sind, gelesen und diskutiert zu werden.

Andere Ressourcen

Die meisten Inhalte dieses Dokuments basieren auf dem Buch Hire With Your Head von Lou Adler.

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Leistungsorientierte Einstellung

„Teamwork makes the dream work.“ – Eine Person mit einem Faible für Reime.

Wir müssen Top-Talente einstellen und halten. Es ist der wichtigste Faktor für unseren (potenziellen) Erfolg. Dies konsequent zu erreichen und die Anstellung mittelmäßiger Teammitglieder zu vermeiden, ist das Ziel des leistungsorientierten Einstellungsverfahrens.

Wie der Name schon sagt, stützt sich die leistungsorientierte Einstellung darauf, zu beurteilen, wie die bisherigen Leistungen eines Bewerbers mit der gewünschten Leistung im Job übereinstimmen. Anders gesagt: Kann dieser Kandidat das erledigen, was wir von ihm erwarten?

Diese Frage zu stellen, mag offensichtlich klingen, aber die meisten Einstellungsverfahren konzentrieren sich tatsächlich nicht darauf. Stattdessen fragen sie oft, ob ein Kandidat Fähigkeit A oder Fähigkeit B hat, wie viele Jahre Python-Erfahrung er haben könnte oder welchen Universitätsabschluss er hat. Aber sich darauf zu konzentrieren, was der Bewerber erledigen muss, anstatt darauf, welche Fähigkeiten er hat, bietet einige wesentliche Vorteile:

1 – Es legt den Fokus auf die Chancenlücke.

Mehr dazu später.

2 – Es mildert das Auseinanderfallen der Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Wie Sie wahrscheinlich selbst erleben werden, ist es schwierig, gute Leistungsprofile zu schreiben. Es ist schwierig, weil man oft noch nicht genau darüber nachgedacht hat, was eine Person tun muss, sobald sie startet. Um böse Überraschungen für beide Seiten zu vermeiden, ist es ratsam, dies so weit wie möglich zu klären, bevor eine Person anfängt, und nicht danach.

3 – Es lässt mehr Spielraum für unorthodoxe Bewerber.

Manchmal wissen wir vielleicht nicht genau (oder haben falsche Vorstellungen davon), welche Fähigkeiten jemand haben muss, um unsere Leistungsziele zu erreichen. Indem wir den Fokus darauf legen, was der Kandidat erledigen muss, legen wir den Fokus (per Definition) auf das, was erforderlich ist, um im Job erfolgreich zu sein. Anders ausgedrückt: Wenn jemand das erledigen kann, was getan werden muss, hat er wahrscheinlich die Fähigkeiten, die er benötigt, um das zu tun, was getan werden muss. Wen interessiert es, ob er einen Ivy-League-Abschluss hat.

Leistungsprofile

Jede Suche nach einem neuen Luminerd beginnt mit dem Schreiben seines Leistungsprofils.

Während normale Stellenbeschreibungen oft eine lange Liste von Anforderungen (wie Fähigkeiten, Erfahrungen oder akademische Lorbeeren) enthalten, werden die besten Leute nicht begeistert, wenn sie eine Liste von Fähigkeiten sehen, die sie bereits besitzen. Stattdessen sollte ein Leistungsprofil darauf konzentriert sein, was der Kandidat tun muss, um in seiner Position zu glänzen. Die Herausforderungen, die mit unserer Jobmöglichkeit einhergehen, sind das, was die besten Leute interessiert, und darauf sollte sich das Leistungsprofil konzentrieren. Eine gute Möglichkeit, über das Konzept eines Leistungsprofils nachzudenken, besteht darin, die Rolle einfach in ein „Erfolgsprofil“ umzugestalten. Sie sollten sich fragen: Was muss eine Person in dieser Rolle tun, um als erfolgreich zu gelten?

Ein Leistungsprofil besteht aus einer Liste von Leistungszielen. Jedes Leistungsziel sollte überlegene Leistung definieren und klar angeben, was im Job erledigt werden muss. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, was Menschen haben müssen, sollte es darauf ausgerichtet sein, was Menschen tun müssen.

Eine Stellenbeschreibung, die uns sagt, dass Sie einen „guten Kommunikator mit fundierten Python-Programmierkenntnissen und einem Master-Abschluss in Maschinellem Lernen“ suchen, lenkt von dem ab, was uns letztlich wichtig ist (Leistung am Arbeitsplatz), kann gute Kandidaten ausschließen und ist oft ein Artefakt von faulem Denken, das zeigt, dass Sie noch nicht genau verstehen, was ein neuer Mitarbeiter tun muss, um in der Rolle, die Sie besetzen möchten, erfolgreich zu sein. Ein gutes Leistungsprofil für diese Rolle wird Leistungsziele haben, die beschreiben, wofür dieser „gute Kommunikator“, den Sie suchen, seine Kommunikationsfähigkeiten benötigt und welche Ergebnisse er mit seiner Python- und Maschinelles-Lernen-Erfahrung erzielen muss. Zwei mögliche Ziele könnten sein:

• „Implementieren und Feinabstimmen von modernen ML-Modellen, um die bestmöglichen Ergebnisse unter Berücksichtigung eines Datensatzes und eines Optimierungsmetrik zu erzielen“

• „Effizient kommunizieren und Ihre Herangehensweise, Fortschritte, Ergebnisse und Herausforderungen sowohl innerhalb des Teams als auch gegenüber unseren Kunden dokumentieren“

Weitere Ratschläge zum Schreiben guter Leistungsziele finden Sie im Anhang (Leistungziele Schreiben).

Nachdem ein fertiges Leistungsprofil gelesen wurde, sollte der Kandidat genau wissen, was von ihm erwartet wird, sobald er dem Unternehmen beitritt. Ein gutes Leistungsprofil kann als Onboarding-Dokument und als Grundlage für zukünftige Leistungsbewertungen dienen. Und dabei bleibt es nicht! Die Logik, Leistungsziele zu schreiben und die Chancenlücke einer Person zu verstehen, kann genutzt werden, um Menschen in Ihrem Unternehmen kontinuierlich „wiederzubeleben“ und sie für den nächsten Schritt zu begeistern, den sie und Ihr Unternehmen machen werden.

Hinweis: Wir fügen häufig einige Aufzählungspunkte, die keine richtigen Leistungsziele sind, in unsere Leistungsprofile ein („an Informationsstunden und unterhaltsamen Teamevents teilnehmen“). Ihr Zweck ist es, zu zeigen, dass Luminovo ein großartiger Arbeitsplatz ist. Verwechseln Sie sie nicht mit eigentlichen Leistungszielen.

Die Chancenlücke

Denken Sie daran: Unser Ziel ist es, die besten Leute zu halten und einzustellen. Aber die besten Leistungsträger durchlaufen einen anderen Prozess als durchschnittliche Bewerber. Für die besten (wie Sie, lieber Leser 🤗) ist jede neue Stelle eine strategische Entscheidung, die sie anhand dessen bewerten, was sie kurz- und langfristig erreichen und lernen können.

Diese Lücke zwischen dem, was ein Bewerber derzeit tut, und dem, was er in Zukunft tun könnte, wenn er den Job annimmt, wird als Chancenlücke bezeichnet. Sie besteht aus Arbeitsplatzstreckung (sofortige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Herausforderungen, die für den Bewerber neu sind) und Arbeitsplatzwachstum (langfristige Wachstumsperspektiven, die wir bieten können) und ist der beste Weg, um die besten Leute für einen neuen Job zu motivieren.

Das Verständnis der Chancenlücke eines Bewerbers ist entscheidend, um sicherzustellen, dass sie für den Job geeignet sind und der Job für sie geeignet ist.

Hinweis: Der Glaube, dass die Chancenlücke die Art von Menschen motiviert, mit denen wir arbeiten möchten, ist tatsächlich in unseren Betriebsprinzipien verankert (Lernen. Auf Wirkung konzentrieren.).

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Interviewen

„Interviews sollten eine Tatsachenfindungsmission sein, kein Beliebtheitswettbewerb“ — Lou Adler

Das erste, was man beachten sollte, wenn man damit beginnt, einen Kandidaten zu interviewen, ist, dass es nur eine geringe Korrelation zwischen Interviewfähigkeiten und Leistung am Arbeitsplatz gibt. Wir möchten die Leistung am Arbeitsplatz als unser Auswahlkriterium und nicht die Interviewleistung.

Das zweite, was man erkennen muss, ist, dass das Interview dazu dient, Informationen zu sammeln, nicht um eine Entscheidung zu treffen. Oft neigen Menschen dazu, nur wenige Minuten nach Beginn des Interviews eine Bauchentscheidung zu treffen. Zwingen Sie sich, die Entscheidung so lange wie möglich hinauszuzögern! Und arbeiten Sie gegen Ihre Intuition. Ein schlechter erster Eindruck sollte eine Einladung sein, Fakten zu finden, die das Gegenteil beweisen (und dasselbe gilt für einen guten ersten Eindruck).

Bis jetzt haben wir definiert, was unsere Kandidaten im Job tun müssen (dank unserer Leistungsziele), und wir haben uns darauf geeinigt, dass uns letztendlich die Leistung am Arbeitsplatz interessiert (im Gegensatz zur Interviewleistung). Es ist Zeit, den scheinbar magischen Prozess zu starten, zu versuchen vorherzusagen, wie gut ein Kandidat seinen Job machen wird.

Prädiktoren für Erfolg

Im Kern der leistungsorientierten Einstellung steht der Glaube, dass die besten Prädiktoren für Erfolg bei der Leistung am Arbeitsplatz nicht Fähigkeiten sind, sondern Energie, Talent und vergleichbare vergangene Leistungen.

Die Energie, die ein Kandidat in Ihr Unternehmen bringt, hängt weitgehend von seiner Motivation ab, die Arbeit zu erledigen, die erledigt werden muss, und um die Motivation eines Kandidaten zu verstehen, müssen Sie seine Chancenlücke verstehen. Das Talent wirkt sich darauf aus, wie viel Zeit der Kandidat benötigen wird, um die Chancenlücke zu schließen, und der beste Weg, darüber nachzudenken, besteht darin, es in Bezug auf vergleichbare vergangene Leistungen zu betrachten. Die talentiertesten Bewerber werden eine konsistente Erfolgsbilanz darin haben, Erwartungen zu übertreffen, in den Dingen, die sie sich vorgenommen haben zu tun.

Damit bleiben uns vergleichbare vergangene Leistungen, und glücklicherweise gibt es nur zwei Arten von Fragen, die Sie kennen müssen, um diesen Erfolgspredictor zu verstehen.

Zwei Arten von Fragen – Die MSA

Die erste Frage wird als „Most Significant Accomplishment“-Frage bezeichnet. Sie ergibt sich natürlich aus einem guten Leistungsprofil und lautet ungefähr so: „Als Rollenbezeichnung ersetzen müssen Sie Leistungsziel ersetzen. Können Sie mir detailliert von der bedeutendsten Leistung erzählen, die Sie glauben, dass Sie darauf vorbereitet hat, dies gut zu machen?“

Anstatt breit zu gehen und alle Dinge anzusprechen, die sie jemals getan haben, möchten Sie tief in ihre bedeutendste Leistung eintauchen. Was war die Situation, der Sie zu Beginn des Projekts gegenüberstanden? Was waren die größten Herausforderungen, die Sie überwinden mussten? Welche Ergebnisse wurden erzielt? Welche Fähigkeiten waren erforderlich? Welche Fähigkeiten wurden erlernt? Welche Rolle hatten Sie und mit wem haben Sie zusammengearbeitet? Was würden Sie anders machen?

Faktenfindung

Alle obigen Folgefragen sind Beispiele für Faktenfindung. Ohne Faktenfindung ist das Stellen der MSA nutzlos. Gute Faktenfindung liegt im Herzen der leistungsorientierten Einstellung. Wenn Sie den Interviewten lediglich von seinen Leistungen erzählen lassen, ohne Faktenfindung zu betreiben, messen Sie nur Interviewfähigkeiten (das, was wir ursprünglich vermeiden wollten). Faktenfindung ist großartig, weil sie in beide Richtungen funktioniert. Einerseits hilft es, Bewerber aufzudecken, die gut im Interview sind und ihre vergangenen Leistungen aufblähen. Andererseits sind auch Bewerber, die schlecht im Interview sind (z.B. sie werden in Interviewsituationen sehr nervös), gut darin, über Dinge zu sprechen, die sie viel Zeit verbracht haben, zu tun, und sie kennen sich in der Materie aus. Es ermöglicht Ihnen, über die Interviewfähigkeiten hinaus zu sehen und ihre vergleichbaren vergangenen Leistungen wirklich zu verstehen.

Je besser Sie in der Faktenfindung werden, desto mehr werden Sie erkennen, dass Sie für ein aufschlussreiches Interview nur die MSA-Frage und ein sehr gutes Verständnis des Jobs benötigen, den der Kandidat auszuführen hat (wie im Leistungsprofil zusammengefasst). Da Sie die MSA zu jedem Leistungsziel stellen können, ist es normalerweise eine gute Idee, dass sich alle im Einstellungsprozess Beteiligten vor den Interviews abstimmen, um zu entscheiden, auf welche Leistungsziele jeder Interviewer seine Fragen konzentrieren wird.

Vergleichbar

Sie haben möglicherweise die implizite Spannung zwischen der Chancenlücke eines Kandidaten und seiner vergangenen Leistung bemerkt. Mehr und bessere Beispiele vergangener Leistungen implizieren eine kleinere Chancenlücke, was sich negativ auf ihre Motivation, den Job zu machen, auswirkt.

Der Schlüssel zur Lösung dieses Problems liegt im Wort vergleichbar. Sie möchten, dass Ihre Kandidaten vergleichbare vergangene Leistungen haben, nicht unbedingt identische vergangene Leistungen. Vergleichbare Leistungen können erzielt werden, indem man etwas anderes in einer ähnlichen Umgebung oder etwas Ähnliches in einer anderen Umgebung macht.

Wenn wir Leistungsprofile schreiben, versuchen wir, zu vermeiden, zu viele Annahmen darüber zu treffen, welche Fähigkeiten für die zu erledigende Arbeit erforderlich sind. In demselben Geist möchten wir die Auswahl dessen, was eine vergleichbare Leistung sein kann, dem Kandidaten überlassen, wenn wir die MSA-Frage stellen.

Nicht zu viel verkaufen

„Rekrutierung dreht sich mehr um Kaufen als um Verkaufen. Wenn Sie zu früh verkaufen, hören Sie auf zu bewerten. Wenn der Job attraktiv ist, werden Kandidaten Sie überzeugen, während sie versuchen, Sie davon zu überzeugen, warum sie qualifiziert sind.“ — Lou Adler

Jedes Interview ist eine zweiseitige Angelegenheit aus dem Bewerber, der uns überzeugt, und uns, die den Bewerber davon zu überzeugen versuchen, dass er bei Luminovo arbeiten sollte. Die besten Leute sind daran interessiert, mit großartigen Kollegen zusammenzuarbeiten und das gilt für Sie (den Interviewer) genauso wie für den Interviewten.

Allerdings können Sie einer Person nicht gleich zu Beginn sagen, wie großartig ein Job ist. Sie müssen es selbst herausfinden. Wenn ein Job zu leicht zu bekommen scheint, wird er uninteressant. Also beginnen Sie nicht zu früh damit, sich (den Job oder das Unternehmen) zu verkaufen, selbst wenn Sie von den Qualifikationen eines Bewerbers überzeugt sind.

Verbringen Sie stattdessen das Interview damit, die Chancenlücke hervorzuheben. Jeder ist stolz auf seine Leistungen, also ist das optimale Interview eines, in dem Sie den Kandidaten dazu bringen, die Jobchance zu sehen, und er beginnt zu versuchen, Ihnen seine Fähigkeiten und relevante Erfahrung zu verkaufen.

Dies können Sie erreichen, indem Sie während des Interviews die Technik der Rekrutierungs- und Herausforderungsfragen verwenden. Es geht so: Verwenden Sie Ihre Fragen (und den Vorlauf dazu), um den Kandidaten herauszufordern und über die Herausforderungen zu sprechen, denen er im neuen Job gegenüberstehen wird („Ihre Erfahrungen mit X sind wirklich beeindruckend, aber ich habe das Gefühl, dass Sie nicht die Gelegenheit hatten, viel Y zu tun. Können Sie mir mehr über verwandte Leistungen erzählen, die Sie für diese neue Herausforderung qualifizieren könnten?“). Die MSA-Frage passt natürlich zu dieser Fragetechnik.

Zwei Arten von Fragen – Der Jam

Was ist noch besser, als nach vergleichbarer vergangener Leistung zu fragen? Vergleichbare Live-Leistung direkt im Interview zu sehen! In einem Jam nehmen Sie einfach ein Problem, dem die Person in ihrer neuen Rolle begegnen wird, und fragen, wie sie es lösen würden. Je näher Sie die reale Umgebung approximieren können, desto besser. Ein Jam soll eine kollaborative Sitzung sein, in der Sie die Lösung im Dialog zwischen Interviewer und Interviewten erarbeiten.

Das Interview beginnen

Es ist normalerweise eine gute Idee, das Interview damit zu beginnen, zu erläutern, was genau Sie im Interview in welcher Reihenfolge tun werden, und ihnen mitzuteilen, welche Leistungsziele Sie für die Rolle am wichtigsten halten.

Während des Interviews

Stellen Sie sicher, dass Sie mehr zuhören als sprechen. Widerstehen Sie nach dem Stellen einer Frage dem Drang, eine unangenehme Stille zu füllen. Warten Sie stattdessen und geben dem Kandidaten die Zeit, nachzudenken und zu antworten.

Das Interview beenden

Beenden Sie das Interview, indem Sie dem Kandidaten 10 Minuten Zeit geben, um seine Fragen zu stellen. Am Ende schließen Sie das Interview mit einer Frage wie: „Obwohl wir noch andere gute Kandidaten sehen, denke ich persönlich, dass Sie einen sehr starken Hintergrund haben. Wir melden uns in ein paar Tagen bei Ihnen zurück, aber was sind Ihre Gedanken zu dieser Position jetzt?“

Es schafft Wettbewerb (ohne diesen können großartige Kandidaten schnell das Interesse verlieren und Sie stärken ihre Verhandlungsposition später, wenn Sie ihnen direkt sagen, dass sie einer der besten Kandidaten sind, die Sie gesehen haben), Nachfrage (äußern Sie aufrichtiges Interesse – die Leute denken mehr darüber nach, warum sie einen Job wollen, wenn sie gesagt bekommen, dass sie gemocht und qualifiziert werden; mit einem neutralen oder negativen Ende werden die Leute darüber nachdenken, warum sie es nicht bekommen werden) und legt Bedenken auf der Kandidatenseite frühzeitig offen, indem Sie sie nach ihrem ersten Eindruck fragen.

Eine Anmerkung zur kulturellen Eignung

Viele Rekrutierungsprozesse legen einen aktiven Fokus auf „kulturelle Eignung“. Würde ich mit dieser Person gerne ein Bier trinken? Ich stimme zu, dass kulturelle Eignung ein sehr wichtiger Faktor ist. Aber kulturelle Eignung im Sinne von „Mag ich diese Person“ verdient keine zusätzliche Aufmerksamkeit, da wir sowieso nie jemanden einstellen würden, den wir nicht mögen. Interviewen ist schwierig und muss gelernt werden, aber zu beurteilen, ob man jemanden mag, ist einfach und jeder neue Interviewer bringt Jahre der Praxis mit. Versuchen Sie festzustellen, ob Sie einen Kandidaten mögen, erst nachdem Sie seine Kompetenz festgestellt haben.

Natürlich gibt es einige Aspekte der kulturellen Eignung (wie proaktives Feedback geben und psychologische Sicherheit schätzen), die wir überprüfen sollten und für diese haben wir unsere Betriebsprinzipien (oder Sie könnten sie als Werteziele betrachten), die (genau wie Leistungsziele) darauf fokussiert sind, was Menschen tun, anstatt darauf, was sie haben.

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Anhang

Leistungsziele Schreiben

Ein gutes Leistungsziel sollte:

• Die erforderlichen Ergebnisse des Kandidaten beschreiben, um erfolgreich zu sein, wichtige Prozessschritte zur Erreichung dieser Ergebnisse und ein Verständnis der Umgebung geben (wie Tempo, Ressourcen, Professionalität und Entscheidungsprozesse).

• Haben in Tun umwandeln, technische Fähigkeiten in Ergebnisse. Verwenden Sie aktive Verben, keine passiven („verantwortlich sein für“ ist passiv!).

• SMARTe sein.

Spezifisch: Beinhaltet die Details dessen, was getan werden muss, damit andere es verstehen.
Messbar: Am besten ist es, wenn das Ziel leicht messbar ist, indem Beträge oder Prozentänderungen enthalten sind.
Handlungsorientiert: Aktionsverben bauen, verbessern, ändern und helfen beim Verständnis.
Ergebnisse: Eine Definition, die das Messbare ergänzt, indem sie klar angibt, was geschehen muss.
Terminiert: Ein Datum angeben oder angeben, wie lange es dauern wird, um zu starten und abzuschließen.
Umgebung: Beschreiben Sie die Unternehmenskultur, das Tempo, den Druck, verfügbare Ressourcen und Politik.

Wenn Sie eine Rolle besetzen, die bereits im Unternehmen ausgeführt wird, ist der beste Weg, ein Leistungsprofil zu schreiben, zu schauen, was die besten Leute in dieser Rolle bei Luminovo tun und was sie vom Durchschnittsleistungsträger unterscheidet.

Zuletzt, aber nicht zuletzt, eine gute Frage, die Sie sich beim Schreiben eines Leistungsziels stellen sollten, ist folgende: Wenn Sie die MSA-Frage zu diesem Ziel stellen würden, könnten Sie sich vorstellen, konkrete Beispiele dafür von Ihrem Kandidaten zu bekommen, was er in der Vergangenheit gemacht hat (das ist gut!) oder würden Sie erwarten, dass es zu sehr vagen Antworten führt? (das ist schlecht!).

Ein häufiger Fallstrick

Der häufigste Fallstrick, den ich bei den bei Luminovo geschriebenen POs sehe, ist, nur zu schreiben, was der Kandidat tun wird, anstatt zu definieren, wie überlegene Leistung aussieht.

Oft kann dies behoben werden, indem ein messbares Ergebnis zum PO hinzugefügt wird, aber jeder, der einige Zeit mit dem Schreiben von OKRs verbracht hat, weiß, dass es schwierig sein kann, gute Schlüsselergebnisse zu finden. Auch wenn Sie kein messbares Ergebnis haben, um Ihr PO zu stützen, sollten Sie dennoch sicherstellen, dass Sie überlegene – und nicht nur durchschnittliche – Leistung definieren. Ohne ein messbares Ergebnis ist es entscheidend, dass Sie genug Kontext darüber liefern, warum das, was der Kandidat tun wird, wichtig ist. Es wird den Leuten helfen, die das PO lesen, den Unterschied zwischen gut und großartig zu erkennen.

Ein rechtlicher Blick auf das Schreiben von Leistungszielen

In Deutschland ist es (zum Glück) illegal, Bewerber aufgrund ihres Alters zu diskriminieren (auch Geschlecht, Ethnizität, sexuelle Vorlieben, Religion oder Behinderung). Wenn Sie also ein junges und dynamisches Startup sind, das nach einem „jungen und dynamischen Teammitglied“ sucht, setzen Sie Ihr Unternehmen dem Risiko aus, verklagt zu werden. Wenn Sie Leistungsziele anstelle von Jobanforderungen schreiben und sich darauf konzentrieren, was Menschen tun, anstatt darauf, was sie haben oder wer sie sind, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass Sie unabsichtlich in Ihren Stellenbeschreibungen diskriminieren.

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Danke an Erin Bacsy und Patrick Perner für Ihr Feedback zu meinem ersten Entwurf und dafür, dass Sie unsere Einstellungspolitik jeden Tag umsetzen. 🤗 Danke an Sebastian Schaal dafür, die guten Ideen zu genießen und die schlechten Ideen zu überprüfen, die ich jeden Tag für die Überarbeitung dessen habe, was wir bei Luminovo tun – und dafür zu wissen, welches welche sind.

Wenn Sie Feedback, Gedanken oder denken, dass dies ein schlechter Rat ist, würde ich gerne von Ihnen hören.