Warum wir Anforderungen aus unseren Stellenbeschreibungen verbannt haben

Im Folgenden finden Sie ein Memo, das ich geschrieben habe, um unserem Team die Einstellungsphilosophie von Luminovo zu erklären. Wenn Ihre Stellenbeschreibungen immer noch eine Liste von Fähigkeiten und Erfahrungen enthalten (z. B. “X Jahre Python-Erfahrung“ oder “ein Universitätsabschluss in Kommunikationsdesign“), könnte es für Sie von Nutzen sein, dies zu lesen. Da es ursprünglich für interne Schulungszwecke geschrieben wurde, gibt es einige Verweise auf Luminovo, die Sie beim Lesen gerne auf Ihr eigenes Unternehmen übertragen können. Ich hoffe, dies hilft Ihnen, Ihren eigenen Einstellungsprozess auf eine solide Grundlage zu stellen.

Zweck

Dieses Dokument dient dazu, die Philosophie der leistungsorientierten Einstellung zu erläutern, auf der unser Einstellungsprozess basiert, und enthält Ratschläge und konkrete Vorschläge, wie diese Philosophie in die Praxis umgesetzt werden kann. Unter anderem erfahren Sie etwas über Leistungsprofile, die Chancenlücke und die beiden Fragetypen.

Es soll von allen gelesen und diskutiert werden, die an der Rekrutierung neuer Talente beteiligt sind.

Andere Ressourcen

Der größte Teil des Inhalts dieses Dokuments basiert auf dem Buch Einstellen mit dem Kopf von Lou Adler.

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Leistungsabhängige Einstellung

“Teamwork macht den Traum wahr.“ - Jemand, der ein Händchen für Reime hat.

Wir müssen Spitzenkräfte einstellen und an uns binden . Das ist der wichtigste Faktor für unseren (potenziellen) Erfolg. Dies konsequent zu tun und die Einstellung mittelmäßiger Teammitglieder zu vermeiden, ist das Ziel des leistungsorientierten Einstellungsverfahrens.

Wie der Name schon sagt, stützt sich das leistungsorientierte Einstellungsverfahren auf die Beurteilung der Übereinstimmung zwischen der bisherigen Leistung eines Bewerbers und der gewünschten Leistung am Arbeitsplatz. Mit anderen Worten: Kann dieser Kandidat das leisten, was wir von ihm erwarten?

Diese Frage mag offensichtlich klingen, aber die meisten Einstellungsverfahren konzentrieren sich nicht wirklich darauf. Stattdessen wird oft gefragt, ob ein Bewerber über die Fähigkeit A oder B verfügt, wie viele Jahre Python-Erfahrung er vorweisen kann oder welchen Hochschulabschluss er hat. Wenn man sich jedoch darauf konzentriert, was der Bewerber braucht, um seine Aufgaben zu erledigen, und nicht darauf, welche Fähigkeiten er hat, hat das einige entscheidende Vorteile:

1 – It puts a focus on the opportunity gap.

Dazu später mehr.

2 – It mitigates expectation mismatch between employer and employee.

As you will probably experience for yourself writing good performance profiles is hard. It’s hard because often times you haven’t really thought that much about what a person will need to do once they start. To avoid bad surprises for either side it’s a good idea to clarify this as much as possible before a person starts rather than after they do.

3 – It leaves more breathing space for unorthodox applicants.

Manchmal wissen wir vielleicht nicht genau (oder haben falsche Vorstellungen davon), welche Fähigkeiten jemand haben muss, um unsere Leistungsziele zu erreichen. Indem wir uns darauf konzentrieren, was der Kandidat tun muss, legen wir den Schwerpunkt (per Definition) auf das, was für den Erfolg im Job am wichtigsten ist. Man kann es auch anders sehen: Wenn jemand das tun kann, was getan werden muss, hat er wahrscheinlich auch die Fähigkeiten, die er braucht, um das zu tun, was getan werden muss. Wen kümmert es, ob er einen Abschluss der Ivy League hat.

Leistungsprofile

Die Suche nach einem neuen Luminerd beginnt immer mit der Erstellung eines Leistungsprofils.

Während normale Stellenbeschreibungen oft eine lange Liste von Anforderungen (wie Fähigkeiten, Erfahrung oder akademische Lorbeeren) enthalten, sind die besten Leute nicht begeistert, wenn sie eine Liste von Fähigkeiten sehen, die sie bereits besitzen. Stattdessen sollte sich ein Leistungsprofil darauf konzentrieren, was der Bewerber tun muss, um in seiner Position zu glänzen. Die Herausforderungen, die unsere Stelle mit sich bringt, sind das, was die besten Leute interessiert, und darauf sollte sich das Leistungsprofil konzentrieren. Eine gute Möglichkeit, über das Konzept eines Leistungsprofils nachzudenken, besteht darin, die Rolle in ein “Erfolgsprofil“ umzuwandeln. Sie sollten sich fragen: Was muss eine Person in dieser Rolle tun, um als erfolgreich zu gelten?

Ein Leistungsprofil besteht aus einer Liste von Leistungszielen. Jedes Leistungsziel sollte eine überdurchschnittliche Leistung definieren und klar angeben, was bei der Arbeit erledigt werden muss. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, was Menschen haben müssen, sollte es sich darauf konzentrieren, was Menschen tun müssen.

Eine Stellenbeschreibung, die besagt, dass Sie einen “guten Kommunikator mit guten Python-Programmierkenntnissen und einem Master-Abschluss in maschinellem Lernen“ suchen, lenkt von dem ab, was uns letztendlich interessiert (Leistung am Arbeitsplatz), könnte gute Kandidaten ausschließen und ist oft ein Artefakt faulen Denkens, das zeigt, dass Sie noch nicht klar verstehen, was ein neuer Mitarbeiter tun muss, um in der Rolle, die Sie besetzen wollen, erfolgreich zu sein. Ein gutes Leistungsprofil für diese Rolle wird Leistungsziele enthalten, die beschreiben, wofür der “gute Kommunikator“, den Sie suchen, seine Kommunikationsfähigkeiten benötigt und welche Ergebnisse er mit seiner Erfahrung in Python und maschinellem Lernen erzielen muss. Zwei mögliche Ziele könnten sein:

• “Implementieren und Abstimmen von ML-Modellen nach dem neuesten Stand der Technik, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, wenn ein Datensatz und eine Metrik zu optimieren sind“.

• “Effektiv kommunizieren und dokumentieren Sie Ihre Vorgehensweise, Fortschritte, Ergebnisse und Herausforderungen sowohl innerhalb des Teams als auch gegenüber unseren Kunden.

Weitere Hinweise zum Verfassen guter Leistungsziele finden Sie im Anhang (Verfassen von Leistungszielen).

Nach der Lektüre eines fertigen Leistungsprofils sollte der Bewerber genau wissen, was von ihm erwartet wird, wenn er in das Unternehmen eintritt. Ein gutes Leistungsprofil kann als Onboarding-Dokument und als Grundlage für künftige Leistungsbeurteilungen dienen. Und das ist noch nicht alles! Die Logik des Verfassens von Leistungszielen und des Verständnisses der Chancenlücke einer Person kann genutzt werden, um Mitarbeiter innerhalb Ihres Unternehmens immer wieder “neu einzustellen“ und sie für den nächsten Schritt zu begeistern, den sie und Ihr Unternehmen machen werden.

Hinweis: Wir fügen unseren Leistungsprofilen oft einige Aufzählungspunkte hinzu, die keine richtigen Leistungsziele sind (“Teilnahme an Insight Hours und Fun Team Events“). Sie sollen verdeutlichen, dass Luminovo ein großartiger Arbeitsplatz ist. Verwechseln Sie diese Punkte nicht mit richtigen Leistungszielen.

Die Opportunitätslücke

Denken Sie daran: Unser Ziel ist es, die besten Mitarbeiter zu halten und einzustellen. Aber die besten Mitarbeiter suchen anders nach einer Stelle als der Durchschnitt der Mitarbeiter. Für die Besten (wie Sie, lieber Leser 🤗) ist jede neue Stelle eine strategische Entscheidung, die sie auf der Grundlage dessen treffen, was sie sowohl kurzfristig als auch langfristig erreichen und lernen können.

Diese Lücke zwischen dem, was ein Bewerber jetzt tut, und dem, was er in Zukunft tun könnte, wenn er die Stelle annimmt, wird als Chancenlücke bezeichnet. Sie besteht aus der Ausdehnung der Stelle (unmittelbare Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Herausforderungen, die für den Bewerber neu sind) und dem Wachstum der Stelle (langfristige Wachstumsperspektiven, die wir bieten können) und ist der beste Weg, um die besten Leute für eine neue Stelle zu motivieren.

Das Verständnis der Chancenlücke eines Bewerbers ist der Schlüssel, um sicherzustellen, dass er für die Stelle geeignet ist und die Stelle zu ihm passt.

Hinweis: Die Überzeugung, dass die Chancenlücke die Art von Leuten motiviert, mit denen wir arbeiten wollen, ist in unseren Betriebsgrundsätzen verankert (Keep Learning. Focus on Impact.).

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Befragung

“Vorstellungsgespräche sollten eine Tatsachenermittlung sein, kein Beliebtheitswettbewerb “ - Lou Adler

Das erste, was man sich vor Augen halten sollte, wenn man ein Vorstellungsgespräch mit einem Bewerber beginnt, ist, dass es nur eine geringe Korrelation zwischen den Fähigkeiten des Bewerbers beim Vorstellungsgespräch und seiner Leistung am Arbeitsplatz gibt. Wir wollen die Leistung am Arbeitsplatz als Auswahlkriterium heranziehen, nicht die Leistung im Vorstellungsgespräch.

Zweitens sollte man sich darüber im Klaren sein, dass das Vorstellungsgespräch dazu dient, Informationen zu sammeln, und nicht dazu, eine Entscheidung zu treffen. Oft neigen Menschen dazu, bereits nach wenigen Minuten des Gesprächs eine Bauchentscheidung zu treffen. Zwingen Sie sich, die Entscheidung so lange wie möglich hinauszuzögern! Und arbeiten Sie gegen Ihre Intuition. Ein schlechter erster Eindruck sollte eine Einladung sein, Fakten zu finden, die Sie eines Besseren belehren (und das Gleiche gilt für einen guten ersten Eindruck).

Inzwischen haben wir definiert, was unsere Bewerber bei der Arbeit leisten müssen (dank unserer Leistungsziele), und wir haben uns darauf geeinigt, dass uns die Leistung bei der Arbeit letztlich wichtig ist (im Gegensatz zur Leistung im Vorstellungsgespräch). Es ist an der Zeit, mit dem scheinbar schwarzmagischen Prozess zu beginnen, bei dem wir versuchen, vorherzusagen, wie gut ein Bewerber seine Arbeit machen wird.

Prädiktoren für den Erfolg

Der Kern der leistungsorientierten Einstellung ist die Überzeugung, dass die besten Prädiktoren für den Erfolg bei der Arbeit nicht die Fähigkeiten, sondern die Energie, das Talent und die vergleichbare frühere Leistung sind.

Die Energie, die ein Bewerber in Ihr Unternehmen einbringt, hängt weitgehend von seiner Motivation ab, die anstehende Arbeit zu erledigen, und um die Motivation eines Bewerbers zu verstehen, müssen Sie seine Chancenlücke kennen. Das Talent wirkt sich darauf aus, wie viel Zeit der Bewerber benötigt, um die Lücke zu schließen, und am besten lässt sich dies anhand vergleichbarer früherer Leistungen beurteilen. Die talentiertesten Bewerber haben eine beständige Erfolgsbilanz, indem sie die Erwartungen in den Dingen, zu denen sie sich verpflichtet haben, übertroffen haben.

Bleibt noch die vergleichbare Leistung in der Vergangenheit, und glücklicherweise gibt es nur zwei Arten von Fragen, die Sie kennen müssen, um diesen Erfolgsfaktor zu verstehen.

Two Types of Questions – The MSA

Die erste Frage ist die Frage nach der “ wichtigsten Leistung“. Sie ergibt sich ganz natürlich aus einem guten Leistungsprofil und geht in etwa so: “In Ihrer Funktion als Fill-in-role-title-here müssen Sie Fill-in-performance-objective-here erfüllen. Können Sie mir detailliert über die wichtigste Leistung berichten, die Sie Ihrer Meinung nach darauf vorbereitet hat, diese Aufgabe gut zu erfüllen?“

Anstatt sich breit zu machen und alle Dinge zu erwähnen, die der Bewerber jemals getan hat, sollten Sie tief in seine wichtigste Leistung eintauchen. In welcher Situation befanden Sie sich, als Sie das Projekt begannen? Welches waren die größten Herausforderungen, die Sie zu bewältigen hatten? Welche Ergebnisse haben Sie erzielt? Welche Fähigkeiten waren erforderlich? Welche Fähigkeiten wurden erlernt? Was war Ihre Rolle und mit wem haben Sie zusammengearbeitet? Was würden Sie anders machen?

Informationsreise

Alle oben genannten Folgefragen sind Beispiele für die Ermittlung von Fakten. Ohne Faktenermittlung ist die Frage nach dem MSA wertlos. Eine gute Faktenermittlung ist das Herzstück einer leistungsorientierten Einstellung. Wenn Sie den Befragten nur von seinen Leistungen erzählen lassen, ohne Fakten zu ermitteln, messen Sie lediglich die Fähigkeiten des Befragten (das, was wir von vornherein vermeiden wollten). Die Faktenermittlung ist großartig, weil sie in zweierlei Hinsicht funktioniert. Einerseits hilft es, Bewerber zu entdecken, die gut im Vorstellungsgespräch sind und ihre Leistungen in der Vergangenheit aufblasen. Andererseits können selbst Bewerber, die schlecht im Vorstellungsgespräch sind (z. B. weil sie bei Vorstellungsgesprächen sehr nervös werden), gut über Dinge sprechen, mit denen sie viel Zeit verbracht haben und die sie sehr gut kennen. So können Sie über Ihre Interviewfähigkeiten hinausgehen und die vergleichbare frühere Leistung des Bewerbers wirklich verstehen.

Wenn Sie immer besser darin werden, Fakten zu ermitteln, werden Sie feststellen, dass Sie für ein aufschlussreiches Interview nur die MSA-Frage und ein sehr gutes Verständnis der Aufgabe benötigen, die der Bewerber erledigen muss (wie im Leistungsprofil zusammengefasst). Da Sie den MSA zu jedem Leistungsziel stellen können, ist es in der Regel eine gute Idee, dass sich alle am Einstellungsprozess Beteiligten vor den Gesprächen abstimmen, um zu entscheiden, welcher Interviewer sich bei seinen Fragen auf welches Leistungsziel konzentrieren wird.

Vergleichbar

You might have noticed the implicit tension between a candidate’s opportunity gap and their past performance. More and better examples of past performance imply a smaller opportunity gap which will negatively impact their motivation to do the job.

Der Schlüssel zur Lösung dieses Problems liegt in dem Wort “ vergleichbar“. Sie wollen, dass Ihre Bewerber vergleichbare Leistungen erbringen, nicht unbedingt identische Leistungen. Vergleichbare Leistungen können dadurch erbracht werden, dass man etwas anderes in einem ähnlichen Umfeld tut oder etwas Ähnliches in einem anderen Umfeld tut.

Bei der Erstellung von Leistungsprofilen versuchen wir, zu viele Annahmen darüber zu vermeiden, welche Fähigkeiten für die betreffende Stelle erforderlich sind. In demselben Sinne wollen wir dem Bewerber die Wahl überlassen, was eine vergleichbare Leistung sein kann, wenn wir die MSA-Frage stellen.

Don’t sell (too much)

“Bei der Personalbeschaffung geht es mehr um den Kauf als um den Verkauf. Wenn Sie zu früh verkaufen, hören Sie auf zu bewerten. Wenn die Stelle überzeugend ist, werden die Bewerber Ihnen verkaufen, während sie versuchen, Sie zu überzeugen, warum sie qualifiziert sind.“ - Lou Adler

Jedes Vorstellungsgespräch ist eine zweiseitige Angelegenheit: Der Bewerber muss uns überzeugen und wir müssen den Bewerber davon überzeugen, dass er bei Luminovo arbeiten sollte. Die besten Leute sind daran interessiert, mit großartigen Teamkollegen zusammenzuarbeiten, und das gilt für Sie (den Interviewer) genauso wie für den Interviewten.

Allerdings kann man einer Person nicht von vornherein sagen, wie großartig ein Job ist. Sie müssen es selbst herausfinden. Wenn eine Stelle zu leicht zu bekommen scheint, wird sie uninteressant. Fangen Sie also nicht zu früh an, sich selbst, die Stelle oder das Unternehmen zu verkaufen, selbst wenn Sie von den Qualifikationen des Bewerbers überzeugt sind.

Reden Sie im Gespräch lieber über die Chancen, die sich bieten. Jeder ist stolz auf seine Leistungen, daher ist das optimale Vorstellungsgespräch ein Gespräch, in dem Sie den Bewerber dazu bringen, die Jobchance zu sehen, und in dem er versucht, Ihnen seine Fähigkeiten und seine einschlägige Erfahrung zu verkaufen.

Sie können dies tun, indem Sie die Technik der einstellenden und herausfordernden Fragen während des Gesprächs anwenden. Das geht so: Nutzen Sie Ihre Fragen (und die Vorbereitung darauf), um den Bewerber herauszufordern und die Herausforderungen anzusprechen, denen er sich in der neuen Stelle stellen muss (“Ihre Erfahrung mit X ist wirklich beeindruckend, aber ich habe das Gefühl, dass Sie nicht die Möglichkeit hatten, viel mit Y zu tun. Können Sie mir mehr über die damit verbundenen Leistungen erzählen, die Sie für diese neue Herausforderung qualifizieren könnten?) Die MSA-Frage eignet sich hervorragend für diese Befragungstechnik.

Two Types of Questions – The Jam

Was ist noch besser als die Frage nach vergleichbaren früheren Leistungen? Eine vergleichbare Leistung live zu sehen, und zwar direkt im Vorstellungsgespräch! Bei einem Jam nehmen Sie einfach ein Problem, mit dem die Person in ihrer neuen Rolle konfrontiert sein wird, und fragen sie, wie sie dieses Problem lösen würde. Je realitätsnäher Sie das Problem lösen können, desto besser. Ein Jam soll eine gemeinschaftliche Sitzung sein, in der Sie die Lösung in einem Hin und Her zwischen Interviewer und Interviewtem ausarbeiten.

Beginn des Interviews

Es ist in der Regel eine gute Idee, das Vorstellungsgespräch damit zu beginnen, dass Sie erläutern, was genau Sie in dem Gespräch in welcher Reihenfolge tun werden und welche Leistungsziele Ihrer Meinung nach für die Stelle am wichtigsten sind.

Während des Interviews

Achten Sie darauf, dass Sie mehr zuhören als reden. Wenn Sie eine Frage gestellt haben, widerstehen Sie dem Drang, eine unangenehme Stille zu füllen. Warten Sie stattdessen und geben Sie dem Bewerber Zeit zum Nachdenken und Antworten.

Beendigung des Interviews

Beenden Sie das Gespräch, indem Sie dem Bewerber 10 Minuten Zeit geben, seine Fragen zu stellen. Schließen Sie das Gespräch mit einer Frage wie dieser ab: “Obwohl wir noch andere gute Kandidaten sehen, glaube ich persönlich, dass Sie einen sehr guten Hintergrund haben. Wir werden uns in ein paar Tagen wieder bei Ihnen melden, aber was denken Sie jetzt über diese Stelle?“

Das schafft Wettbewerb (ohne dies können großartige Bewerber schnell das Interesse verlieren, und Sie stärken später ihre Verhandlungsposition, wenn Sie ihnen ganz offen sagen, dass sie zu den besten Bewerbern gehören, die Sie gesehen haben), Nachfrage (drücken Sie aufrichtiges Interesse aus - die Leute werden eher darüber nachdenken, warum sie eine Stelle wollen, wenn man ihnen sagt, dass sie beliebt und qualifiziert sind; mit einem neutralen oder negativen Ende werden die Leute weggehen und darüber nachdenken, warum sie die Stelle nicht bekommen werden) und erweckt frühzeitig Bedenken auf Seiten der Bewerber, indem Sie sie nach ihrem ersten Eindruck fragen.

Ein Hinweis zur kulturellen Anpassung

Bei vielen Einstellungsverfahren liegt der Schwerpunkt auf der “kulturellen Eignung“. Würde ich mit dieser Person gerne ein Bier trinken gehen? Ich stimme zu, dass die kulturelle Passung ein Faktor ist, der von entscheidender Bedeutung ist. Aber kulturelle Passung im Sinne von “mag ich diese Person“ verdient keine zusätzliche Aufmerksamkeit, da wir ohnehin nie jemanden einstellen würden, den wir nicht mögen. Vorstellungsgespräche zu führen ist schwer und will gelernt sein, aber zu beurteilen, ob man jemanden mag, ist einfach, und jeder neue Interviewer hat bereits jahrelange Übung darin. Versuchen Sie erst dann festzustellen, ob Sie einen Bewerber mögen, wenn Sie seine Kompetenz ermittelt haben.

Es gibt natürlich einige Aspekte der kulturellen Eignung (wie das Geben von proaktivem Feedback und die Wertschätzung psychologischer Sicherheit), die wir überprüfen sollten, und für diese haben wir unsere Arbeitsprinzipien (oder man könnte sie als Wertziele betrachten), die sich (genau wie Leistungsziele) auf das konzentrieren, was Menschen tun , und nicht auf das, was sie haben.

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Anhang

Schreiben von Leistungszielen

Ein gutes Leistungsziel sollte:

• Beschreiben Sie die Ergebnisse, die der Kandidat benötigt, um erfolgreich zu sein, die wichtigsten Prozessschritte, um diese Ergebnisse zu erreichen, und geben Sie ein Verständnis für das Umfeld (wie Tempo, Ressourcen, Professionalität und Entscheidungsprozesse).

• Verwandeln Sie Haben in Tun, technische Fähigkeiten in Ergebnisse. Verwenden Sie aktive und keine passiven Verben (“verantwortlich sein für“ ist passiv!).

• Sei SMARTe.

Spezifisch: Geben Sie genau an, was getan werden muss, damit andere es verstehen.
Messbar: Am besten ist es, wenn das Ziel leicht zu messen ist, indem man Beträge oder prozentuale Veränderungen angibt.
Handlungsorientiert: Aktionsverben bauen auf, verbessern, verändern und helfen beim Verstehen.
Ergebnisse: Eine Definition, die den messbaren Teil ergänzt, indem sie klar angibt, was geschehen muss.
Zeitgebunden: Fügen Sie ein Datum ein oder geben Sie an, wie lange es dauern wird, bis die Maßnahme begonnen und abgeschlossen ist.
Umfeld: Beschreiben Sie die Unternehmenskultur, das Tempo, den Druck, die verfügbaren Ressourcen und die Politik.

Wenn Sie eine Rolle einstellen, die bereits im Unternehmen ausgeübt wird, sollten Sie sich am besten ansehen, was die besten Mitarbeiter in dieser Rolle bei Luminovo tun und was sie von den durchschnittlichen Leistungsträgern unterscheidet.

Eine gute Frage, die Sie sich beim Verfassen eines Leistungsziels stellen sollten, ist die folgende: Wenn Sie dem MSA eine Frage zu diesem Ziel stellen würden, könnten Sie sich vorstellen, von Ihrem Bewerber konkrete Beispiele dafür zu erhalten, was er in der Vergangenheit getan hat (das ist gut!), oder würden Sie erwarten, dass die Antworten sehr vage ausfallen würden? (das ist schlecht!).

Ein häufiger Fallstrick

Der häufigste Fallstrick, den ich bei den von Luminovo verfassten POs sehe, ist die bloße Beschreibung dessen, was der Kandidat zu tun hat, anstatt zu definieren, wie eine überdurchschnittliche Leistung aussieht.

Oft lässt sich dies beheben, indem man dem PO ein messbares Ergebnis hinzufügt, aber jeder, der einige Zeit mit dem Schreiben von OKRs verbracht hat, weiß, dass es schwierig sein kann, gute Schlüsselergebnisse zu finden. Selbst wenn Sie kein messbares Ergebnis zur Untermauerung Ihres PO haben, sollten Sie dennoch sicherstellen, dass Sie überdurchschnittliche - und nicht nur durchschnittliche - Leistung definieren. Ohne ein messbares Ergebnis ist es entscheidend, dass Sie genügend Kontext liefern, warum das, was der Bewerber tut, wichtig ist. Dies hilft den Lesern der PO, den Unterschied zwischen gut und hervorragend zu erkennen.

Eine rechtliche Perspektive für die Formulierung von Leistungszielen

In Deutschland ist es (zum Glück) illegal, Bewerber aufgrund ihres Alters zu diskriminieren (auch aufgrund ihres Geschlechts, ihrer ethnischen Zugehörigkeit, ihrer sexuellen Präferenzen, ihrer Religion oder ihrer Behinderung). Wenn Sie also ein junges und dynamisches Start-up-Unternehmen sind, das ein “junges und dynamisches Teammitglied“ sucht, setzen Sie Ihr Unternehmen dem Risiko aus, verklagt zu werden. Wenn Sie Leistungsziele anstelle von Stellenanforderungen formulieren und sich darauf konzentrieren, was Menschen tun, und nicht darauf, was sie haben oder wer sie sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in Ihren Stellenbeschreibungen diskriminieren, sehr viel geringer (sei es aus Versehen oder nicht).

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Danke an Erin Bacsy und Patrick Perner für ihr Feedback zum ersten Entwurf und dafür, dass sie unsere Einstellungsphilosophie tagtäglich in die Praxis umsetzen. Danke an Sebastian Schaal für die guten und schlechten Ideen, die ich habe, um zu überdenken, wie wir die Dinge bei Luminovo jeden Tag machen - und dafür, dass er weiß, was was ist.

Wenn Sie Rückmeldungen oder Gedanken haben oder meinen, dass dies ein schlechter Rat ist, würde ich mich freuen, von Ihnen zu hören.